Defender una causa, ¿te suma?
No lo pienses demasiado, respondé a la pregunta del título. Defender una causa, ¿te suma? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?
Hace cinco años, en esta misma revista, publiqué un artículo titulado Una causa para el Marketing. Ahí presenté un fenómeno que entonces era tendencia, pero que, cinco años más tarde, se ha transformado en algo más (el tiempo dirá si algo más que una moda pasajera), conocido como “CEO activista”.
Más allá del viejo debate sobre si las empresas y grandes corporaciones deben moralizar a sus clientes, en ese artículo planteé que jugarse por una causa para mejorar la sociedad puede generar efectos positivos en términos de captación y retención de clientes, lo que impacta directamente en las ventas y la rentabilidad.
Explicaba varios motivos para sumarse a esa tendencia. En primer lugar, se puede ser parte de algo relevante para contribuir a que las cosas estén mejor. Segundo, se asocia la imagen de la empresa con una causa noble o una organización que lidere la problemática, lo que genera un nuevo mensaje sobre la empresa y la marca, y más que nada, una diferenciación frente a los competidores.
Esto llevará a que los consumidores se identifiquen aún más con la empresa y decidan vincularse comercialmente, porque se sienten representados y expresan su adhesión o simpatía por la causa. Estudios en Estados Unidos afirman que el 84 % de los consumidores cambiarían de marca si una empresa apoya causas sociales, siempre que el precio y producto sean similares. Este punto es clave, aunque no es lo que nos convoca hoy.
La condición primaria para convertirse en activista es que las empresas actúen con sinceridad y legítima responsabilidad. Las personas no son tontas y si detectan que el fin inmediato es vender más, condenarían la acción y se podría generar una crisis reputacional y comercial.
Las personas hoy les exigen a las empresas que usen su influencia para que las cosas estén mejor para todos. Algo así como que “nobleza obliga”.
Básicamente, las personas hoy les exigen a las empresas que usen su influencia para que las cosas estén mejor para todos. Algo así como que “nobleza obliga”. Pero claro, como decimos en el IEEM, “las empresas no toman decisiones, las personas toman decisiones”, y el fenómeno ha evolucionado y ha caído sobre los hombres y mujeres más importantes de esas organizaciones, quienes ocupan el cargo de CEO o gerente general.
Entonces, si alguien tiene un puesto de vértice, ¿gana algo por ser activista de una causa? ¿Hay riesgos? Como toda pregunta compleja, solo cabe una respuesta: depende. Y vamos a listar tres factores.
En primer lugar, todo depende de la causa que se respalde. Hay cientos, y voy a mencionar algunas populares en Estados Unidos, cuya conciencia se genera solo con campañas en el mes de febrero: Singles Awareness Day, American Heart Month, AMD/ Low Vision Awareness Month, National Children’s Dental Health Month, International Prenatal Infection Prevention Month, African Heritage & Health Week, Congenital Heart Defect Awareness Week, Condom Week, Eating Disorders Awareness and Screening Week, National “Wear Red” Day para la salud cardíaca de las mujeres, World Cancer Day, y Give Kids a Smile Day, por mencionar algunas.
Todas las causas son válidas… ¿o no? El primer filtro para elegir la causa debe ser el de la coherencia. Debemos preguntarnos: “¿Esta causa está alineada con la misión de la empresa?”. Si un CEO es activo en la lucha contra la diabetes infantil, pero trabaja en una empresa que fabrica y vende chocolate, cuyo envase está lleno de octógonos que indican exceso de azúcar y grasas saturadas, ¿no sería incoherente?
Cualquier persona podría cuestionar lo siguiente: ¿y si en lugar de donar el 2 % de la facturación a organizaciones que tratan ese problema, se propusiera que, para determinada fecha, todo el chocolate que se venda sea sin azúcar? ¿Qué sería más efectivo, destinar recursos a atacar la consecuencia o reducir la causa que la genera?
Pensemos también en un CEO que participa de eventos y destina recursos para lograr la igualdad de género en las empresas, pero su directorio está compuesto por ocho hombres y ninguna mujer. A menos que exista una política y metas concretas con plazos definidos, la opinión pública difícilmente la deje pasar, y bien podrían catalogarlo de hipócrita. Como dijo Confucio: “Un caballero se avergüenza de que sus palabras sean mejores que sus actos”.
Por eso, en primer lugar, la causa debe ser consistente con la misión. El motivo por el que la empresa se forma, ¿está alineado con esa causa? Mejor que lo esté, o al menos que sea “neutro” (una financiera apoya la limpieza de pingüinos, por ejemplo), pero lo que seguramente genere ruido o provoque consecuencias no deseadas, es que existan inconsistencias entre la causa y el negocio de la organización.
Pensemos en Adidas España, que apoya la inclusión de personas con síndrome de Down en el trabajo. La empresa se puso como meta tener al menos una persona con síndrome de Down por tienda. ¿Por qué? Su objetivo está por escrito: “Lograr la igualdad en el deporte”, y trabajan para que todas las comunidades se sientan representadas. Esta política, creada para impactar en una causa, puede convertirlos en un mejor lugar para trabajar; quizá algunos estén dispuestos a ganar un poco menos porque ganan algo más a nivel personal. Tal vez los clientes empaticen con la causa y quieran comprar sus productos, o lograr apoyo desde otro lugar…
En segundo lugar, toda causa tiene sus enemigos, detractores o contras. Por más noble que sea. Aborto, eutanasia, lenguaje inclusivo, etc. Habrá quienes estén a favor y quienes estén en contra. Lo que se debe anticipar es qué stakeholders que sean relevantes para la organización (clientes, proveedores, empleados, colaboradores, reguladores, políticos) estarán en contra de la causa que se respalda y empuja, y, más aún, quiénes podrán reaccionar de forma que pueda afectar el normal funcionamiento de la organización.
El CEO publicó en la red social X para cuestionar a Israel y expresando su apoyo a Irán. Una semana después, un proveedor comunicó que no desea trabajar más con la empresa. Por otro lado, la directora de un colegio expresó su apoyo al uso del lenguaje inclusivo y a la implementación de baños unisex, lo que llevó a tres padres a trasladar a sus hijos a otra institución educativa.
Los CEO son solo líderes de turno, y deben anticipar que sus dichos y actos pueden provocar reacciones negativas para las organizaciones que representan.
Todos tienen derecho a respaldar una causa, y todos tienen derecho a reaccionar. El tema es que los CEO son solo líderes de turno, y deben anticipar que sus dichos y actos pueden provocar reacciones negativas para las organizaciones que representan. Es fundamental medir el impacto del activismo en el “bando contrario” y ser conscientes de las posibles consecuencias, gusten o no, y del efecto que eso puede traer al resto de las personas dentro de una empresa.
¿Sería correcto que ese CEO sea despedido por sus dichos? No es lo que nos convoca, pero lo que importa, sea correcto o no, justo o no, es que quizá se quede sin trabajo y eso sí que no lo favorece a nivel personal. ¿Imaginó esa consecuencia? ¿Anticipó esa posibilidad antes de publicar ese comentario en X? O quizá no le cuesta su empleo, pero mañana pueda generar trabas en un proceso de selección, o dificultades para cerrar un acuerdo comercial con un partner… Lo que toca, como persona de vértice, es anticipar para no tener sorpresas.
Tercero, si el activismo es frecuente y notorio, más vale que la persona al mando cumpla con los resultados que se espera que genere para su organización. Por más noble que sea la causa, las personas que la contratan esperan que alcance el mandato que le fue asignado. Si los resultados no llegan, el activismo puede verse como una fuente de distracción, algo que la saque de foco, o que al menos cuestione el orden de sus prioridades. Es como un padre o una madre que se va a un acto político, a demostrar su apoyo, pero olvida alimentar a sus hijos de tres y seis años. Primero el mandato, luego lo otro.
El cargo de gerente general, no olvidemos, es el más importante en cualquier organización. La persona de vértice es el último responsable de que las cosas vayan bien o mal. Y cuando van mal, o no tan bien, quienes controlan podrán ver el activismo como un atenuante o un agravante. Y esto dependerá, en gran medida, en los dos factores anteriores.
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