Riesgos del activismo en sociedades polarizadas
¿Cómo “ser activista” en el marco de sociedades cada vez más polarizadas?
No entremos en el debate (ya abordado en esta edición de la revista) sobre qué es un CEO activista y si “tiene sentido” que haya activismo político entre las personas de vértice.
La pregunta que nos convoca es otra: ¿Cuáles son los riesgos del activismo para un CEO? ¿Cómo “ser activista” en el marco de sociedades cada vez más polarizadas?
Algunas notas sobre la “polarización”
Infelizmente, las sociedades actuales están crecientemente polarizadas. No se trata de un (pre)juicio subjetivo, sino de un dato. Es un hecho demostrado empíricamente: la gente en muchos países occidentales se agrupa entre colectivos ligeramente similares y se diferencia de otros grupos, de manera creciente.
En algunos casos, se generan grietas que dividen a una sociedad en dos, en función de un tema en particular. Algunos ejemplos: aborto, sí o no. Trump o Kamala. “Todos”, “todos y todas” o “todes”. Las personas transgénero pueden competir deportivamente representando el género en el que se autoperciben. Comer carne está moralmente mal.
Peter Coleman estudió el tema de la polarización profundamente. Permítame el lector resumir una parte de su trabajo. Hace unos años, este académico condujo un metanálisis entre todos los artículos científicos de diferentes campos del saber que estudiaban la polarización. Al hacerlo, aparecieron historias en tres niveles: individual, grupal y social.
A nivel individual, las personas somos altamente emocionales, avaros cognitivos sedientos de valoración y estima. Procesamos la información emocionalmente y preferimos información que confirma nuestras creencias por sobre aquella que las desafía. Amamos pertenecer a grupos. Ahorramos energía a través de estereotipos y prejuicios. Y tenemos escalas axiológicas diferentes, que ponderan valores distintos.
A nivel grupal, tendemos a crear favoritismo hacia nuestro propio grupo. Con el tiempo esto tiende a la uniformidad, dado que la selección de nuevos miembros y la sanción a los disidentes perpetúan eso. La necesidad de aprobación es tal fuerte que tendemos a manifestar opiniones que están comúnmente aceptadas en nuestros grupos de participación.
A nivel social, tendemos a agruparnos colectivamente entre grupos iguales. A su vez, las sociedades organizadas tienden a manifestarse en jerarquías. La forma en que se define la identidad y los valores está afectada por el lugar que se ocupa en esta jerarquía. Estas tendencias se fortalecen cuando hay una percepción de riesgo exterior.
No hay una causa de la polarización, sino una relación compleja de causas en diferentes niveles que, en su conjunto, favorecen una tendencia cada vez más común para nosotros.
O sea, que no hay una causa de la polarización, sino una relación compleja de causas en diferentes niveles que, en su conjunto, favorecen una tendencia cada vez más común para nosotros. Esta compleja red de causas se retroalimenta, generando que el proceso sea cada vez más difícil de desenmarañar.
La teoría de Coleman es muchísimo más compleja. Hay “supertormentas” de factores que fomentan el conflicto y la división, y una vez que caemos por esas pendientes (cada más pronunciadas a medida que se acumulan más variables divisorias en distintos niveles), la posibilidad de consenso o incluso de diálogo se vuelve cada vez más improbable. Volviendo a los ejemplos anteriores, la nena de la casa (republicana) presenta a su primer novio, un votante de Kamala, a favor de la legalización del aborto, que aclara sus pronombres y se niega comer el pavo de Acción de Gracias porque es vegano, a pesar de estar en Texas, el corazón ganadero norteamericano. En ese contexto, discute con la autoridad de la casa (en esta familia, el padre) sobre la participación de personas transexuales en los Juegos Olímpicos. Al terminar, la creencia de la familia es: “Qué mal candidato eligió la nena, ojalá lo deje pronto”.
Activismo en tiempos de desmesura
A pesar de estar situados en tiempos de tanta desmesura, las nuevas generaciones les reclaman a las personalidades públicas (incluyendo a algunos directivos de empresas) que tomen partido por las causas que los convocan. A veces como respuesta a este reclamo y otras veces por deseo personal, los CEO recogieron el guante. El fenómeno se identificó, primero, en Estados Unidos, país polarizado si los hay.
Pero también tenemos exponentes locales que lo ejemplifican. Uno es Marcos Galperin, fundador de la empresa más valiosa de la región. Galperin publica asiduamente en la red social X sobre distintos temas, incluyendo la coyuntura política y económica de Argentina, el régimen de Maduro en Venezuela, el conflicto entre Israel y Hamas, entre otros. En un estilo descarnado, el “tuitero” (¿se sigue diciendo así?) no ahorra insultos ni faltas de respeto, expresadas directamente o reposteando lo dicho por otros usuarios.
Decíamos, ¿cómo hacerlo? Galperin lo hace de una manera polémica, porque tanto teléfono en la mano lo expone a contradicciones. El 30 de setiembre, por ejemplo, reposteó un mensaje del diputado Fernando Iglesias, quien frecuentemente tiene exabruptos y se caracteriza por un estilo casi pendenciero por lo provocador, sobre la “vaca sagrada” de la universidad pública en Argentina, mientras se difundía el dato de que 60 % de los empleados de Mercado Libre en Argentina son egresados de universidades nacionales, de gestión estatal. Lo mismo le ha sucedido con una multiplicidad de temas. Sus debates públicos con Juan Grabois, un dirigente social también polémico y provocador, se caldearon a tal nivel que Galperin finalmente lo bloqueó, inhibiendo toda posibilidad de intercambio. Y digo intercambio porque se siguen dedicando mensajes mutuamente, por más que no puedan dialogar. Este es, quizás, el mayor riesgo de debatir en tiempos de extremos: cada uno le habla a su facción, incapaces de escuchar lo que los demás tienen para aportar al diálogo social. Las posiciones políticas no le costaron nada a Galperin en términos de usuarios ni transacciones en su plataforma. Pero, ¿esto siempre será así? ¿Esto sucede porque “es Mercado Libre” y a otra empresa le pasaría distinto?
Pique #1
Si un empresario leyendo esto decide entrar en este mundo, familiarícese con este término: triggers. Es la palabra que usa la literatura para definir los términos que provocan a determinados grupos. El activismo CEO, como muchos activismos, al final del día se juega en las palabras. Y las palabras también se polarizaron. Aborto versus interrupción voluntaria del embarazo; proceso de reorganización nacional versus dictadura; el número de desaparecidos en Argentina; todos o todes; entre mil más. ¿Qué temas elegir? ¿Cómo decir lo que quiere decirse? ¿Hasta qué punto lo dicho es parte de las opiniones del CEO (al final, de su marca personal) y no posturas organizacionales? Y si decido tomar postura, ¿cómo lo hago, de tal manera de preservar el valor que quiero defender, sin tirarme un tiro en el pie en términos comerciales o de Marketing?
¿Hasta qué punto lo dicho es parte de las opiniones del CEO (al final, de su marca personal) y no posturas organizacionales?
Pique #2
Si vas a tomar partido por algo, hay que estar listo para los golpes imprevistos. Es razonable que, en un contexto de polarización, si una facción social interpreta que una persona pública asume una postura diferente a la propia, lo perciba como un riesgo. Y, ante el riesgo, ataque. Volviendo al ejemplo latino, cuando Marcos Galperin publicó, el 1 de octubre, un posteo apoyando al Estado de Israel, el feed se llenó de comentarios a favor y en contra. Entre los que estaban en contra, por ejemplo, destacaron quienes lo acusaron de defender los intereses de sus inversores y hacerlo solo por interés económico o, el más grave, un usuario que publicó una foto del empresario y de su familia en el Mundial de Qatar, acusando incoherencia, por haber financiado indirectamente un régimen autoritario. Es un golpe (muy) bajo, sin dudas. Pero entrar en la arena activista en un contexto de polarización implica riesgos así.
Pique #3
Concientizar sobre causas en las que realmente creemos y no por oportunismo, para evitar el green o rainbow-washing. O sea, si vas a hablar, primero limpiá el baño y la cocina. Las personas nos regimos por un principio que se llama “principio de consistencia”, que es la necesidad psicológica de certeza moral: “nosotros somos los buenos”. Las inconsistencias nos hacen sentir incómodos. Dialogar, claro, supone muchas inconsistencias, porque supone juntarme con el otro, el que no es bueno, cambiar de opinión, cuestionar algunos valores de algún grupo al que pertenezco, etc. El activismo no supone inconsistencias: “Soy el bueno y el que afirma la verdad: el otro está mal”. En un contexto de polarización, esto se puede sostener solamente sobre una coherencia impecabilísima.
No hay un manual que explicite de manera perfecta cómo transitar contextos polarizados asumiendo posiciones políticamente controvertidas en el ámbito público. Menos desde un púlpito empresarial, que a nivel organizacional no tiene vinculación directa u obvia con el tema que se esté defendiendo. Lo que sí sabemos es que el contexto de crispación social llegó para quedarse y, como se ve en muchos lugares, no tiende a la pacificación. Ser activista desde el rol de persona de vértice en este contexto es un desafío que implica riesgos que deben ser comprendidos, y mucha maestría.
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