No es infrecuente que en los organigramas de empresas y organizaciones se asigne la reputación como una de las responsabilidades del departamento de comunicación. Aparentemente no debería ser así: sería como confundir la imagen —que es el resultado de lo que la organización proyecta de sí misma, a través del marketing y la comunicación— con la reputación, que es, en cierto modo, algo pasivo: lo que mis grupos de interés perciben de mí y de mis productos o servicios, fruto de experiencias de trato repetidas en el tiempo.

Si la reputación de la empresa depende de cómo trato a mis grupos de interés —si las condiciones de trabajo son justas, si mis productos son de calidad y a un precio conveniente, si trato bien a mis clientes, si pago a bancos y proveedores en tiempo y forma, y así con todos los stakeholders—, ¿qué sentido tendría pedir cuentas de todo eso al departamento de comunicación? ¿No son más bien responsabilidades de otras divisiones, como recursos humanos, operaciones, finanzas, marketing o atención al cliente?

Semejante atribución sería consecuencia de asignar demasiada relevancia a los medios de comunicación en la creación o destrucción de la reputación. De hecho, se repite con frecuencia que la reputación se gana con esfuerzo a lo largo del tiempo, pero puede perderse en un instante, por un error momentáneo.

En realidad, las cosas no suceden de manera tan simplista. Si se tiene una reputación sólida, consolidada en el tiempo, un error no la hace tambalear. Es más, suele decirse que la reputación es la mejor defensa ante la crisis, no porque evite las equivocaciones graves, sino porque ha creado previamente un almacén de benevolencia que, cuando cometemos un error —por grave que sea— no perdemos la confianza de nuestros grupos de interés, que tienden a pensar que ha sido un accidente, o como mucho fruto de una negligencia, pero que seremos capaces de resolver el problema.

Quien piensa de ese modo presta demasiada credibilidad al impacto que los medios de comunicación tienen en nuestros grupos de interés. No seré yo quien minimice el rol de la prensa en la creación de reputación: pero su impacto es menor en organizaciones donde la comunicación está bien organizada; es decir, cuando tiene canales propios para relacionarse con cada uno de ellos. Si, por ejemplo, la comunicación interna funciona bien, lo que lean los empleados en la prensa les influirá muy poco, porque ellos “saben más”.

En mi opinión, quizá sería mejor hablar de “reputaciones” en plural, porque tenemos una por cada grupo de interés: todos conocemos empresas que tienen una magnífica reputación con sus clientes, pero una muy vulnerable con sus empleados; buena con accionistas, pero muy mejorable con reguladores, etc.

Desde ese punto de vista, parece razonable concluir que quien debe fomentar y proteger la reputación corporativa es la alta dirección, porque es una responsabilidad compartida por todos en la empresa. Como suele decirse, con nuestro comportamiento todos creamos o destruimos reputación.

Esa responsabilidad es en primer lugar del comité ejecutivo, pues a él corresponde el día a día en la empresa. Pero también lo es del directorio, porque ciertamente la buena relación con todos y cada uno de los grupos de interés forma parte de la estrategia.

Se me ocurren cinco pasos para articular esa responsabilidad transversal.

En primer lugar, contar con una estrategia no de mercado. Toda empresa seria tiene una estrategia de mercado, pero es menos frecuente tener una de no-mercado. También la relación con los grupos de interés que no son los clientes actuales y potenciales ha de ser analizada y planificada: he de tener muy claro mi mapa de stakeholders, tener un perfil de cada uno de ellos, fijarme objetivos, programar en un calendario iniciativas concretas para mejorar esas relaciones, y establecer mecanismos de medición. Si no mido, no podré mejorar.

En segundo lugar, entender como misión principal del departamento de comunicación la escucha corporativa: tener “las orejas de la organización” bien abiertas, como escribieron mis colegas José Ramón Pin e Ignacio Bel en un libro fantástico que les recomiendo.

En tercer lugar, contratar a un director de comunicación que esté a la altura de su misión: encargarse de las relaciones con todos los grupos de interés, internos y externos. El perfil de un buen dircom se apoya en tres columnas: saber de comunicación, ser un buen directivo, y conocer y compartir la identidad corporativa. Todos son importantes, pero si no encuentran a uno con los tres, el menos importante es el primero, porque la comunicación se puede aprender. En cambio, ser un buen directivo (saber dirigir personas, manejar un presupuesto, planificar, gestionar reuniones, discutir de igual a igual con el financiero o el de operaciones, etc.) es mucho más difícil.

En cuarto lugar, sentar al dircom en el comité ejecutivo: que participe en los órganos donde se tomen decisiones, y no solo se le encargue comunicarlas, a toro pasado. Esto es posible si se atiende a mi tercera sugerencia, y es consecuencia de ese cambio epocal en el gobierno corporativo, que ha dejado de proponerse principalmente la maximización del valor del accionista, como sostenía Milton Friedman, y ahora desea servir a todos los grupos de interés, como sostuvo Edward Freeman y es hoy aceptado como buen gobierno.

Por último, cambiarle de nombre: pasar de comunicación —que ya vimos que muchas veces se entiende como centrado en la relación con los medios— a asuntos públicos: un departamento que consigue gestionar las relaciones con criterio integrador, porque no podemos primar a un stakeholder si eso implica perjudicar a otro, ni decir cosas distintas a cada grupo de interés, porque el precio de la incoherencia es alto.

Ya se ve que asignar la reputación a la comunicación, entendida como asuntos públicos, no estaba mal pensado…