En el mundo empresarial, el gobierno corporativo puede ser un activo, una traba, o hasta incluso ser visto como un conjunto de reglas y formalidades que las empresas deben cumplir. Todo depende de cómo se lo piense, y se lo ponga en práctica.

En mi caso, tengo una perspectiva particular: ocupo el doble rol de CEO y miembro del directorio del Grupo Quantik. Esa vivencia me ha permitido palpar las tensiones, los aprendizajes y el potencial de esta relación cuando está bien gestionada.

Lo que comparto acá no es teoría, sino una mirada personal con base en la experiencia. En una empresa que viene creciendo, que busca profesionalizarse sin perder agilidad, aprendimos que el directorio puede ser mucho más que un espacio de control: puede (y debe) ser un verdadero aliado estratégico.

La relación CEO–Directorio: ni control ni complacencia

Cuando funciona bien, la relación entre el CEO y el directorio es una alianza poderosa. No me refiero a una relación cómoda o complaciente. Hablo de un vínculo exigente pero sano, desafiante, que permite cuestionar ideas, enriquecer decisiones y dar dirección, sin entorpecer la ejecución.

Un directorio saludable no debería actuar como un tribunal. Es, ante todo, un equipo. Y como tal, necesita involucramiento con diversidad de miradas, experiencia relevante, compromiso con el largo plazo y capacidad para involucrarse en los temas importantes cuando realmente se puede aportar valor.

En nuestra experiencia, el directorio es especialmente valioso cuando ayuda a mirar hacia adelante. Temas relacionados con el futuro (por ejemplo, en qué negocios estar y en cuáles no), con la cultura, con el talento, con mitigación de posibles riesgos, son “temas del directorio”. También lo son los temas excepcionales, sin precedentes, que exigen la aplicación de “criterio directivo”, o inclusive hasta cuestiones éticas que pueden poner en riesgo los principios fundamentales. En todos estos casos el directorio juega un rol clave en que no perdamos de vista lo importante en medio del vértigo diario.

Como CEO, valoro mucho la posibilidad de llevar temas clave a una mesa donde hay diálogo, criterio y años de experiencia práctica acumulada. Cuando los directores han estado “en la cancha” (en ocasiones, como ex CEO), su aporte se vuelve todavía más útil y empático.

Y, como miembro del directorio, entiendo que mi rol es velar por la custodia de los principios fundacionales, ayudar a priorizar lo importante y enriquecer la estrategia desde una perspectiva más amplia, sin quedar en la teoría, ni perder de vista la ejecución.

La confianza como base

Nada de esto funciona si no hay confianza. Y la confianza no se decreta: se construye.

En nuestro caso, es el resultado de años de trabajo compartido, de conversaciones difíciles hechas con honestidad y de un proyecto que todos sentimos como propio. Gracias a esa confianza, desde mi rol de CEO no me siento auditado todo el tiempo por el directorio y, a su vez, los otros miembros del directorio no sienten que son “figuras decorativas”.

Nos esforzamos por fomentar un ambiente en el que todos los temas se puedan poner arriba de la mesa sin miedos, sin show, sin agendas ocultas. Con seguridad psicológica para hablar claro, disentir y volver a concentrarnos en lo verdaderamente importante. Para nosotros, esa forma de operar no es solo una decisión funcional. Es una elección cultural. Y el directorio, como órgano de gobierno, tiene que ser el primer ejemplo de esa cultura.

La confianza es esencial, pero, en nuestra experiencia, con la buena voluntad no alcanza. Hace falta metodología y disciplina.

En Quantik hemos aprendido que los sistemas de gestión del directorio ayudan a ordenar, a focalizar y a evitar que las reuniones se conviertan en repeticiones operativas. Tenemos reuniones de directorio mensuales con foco estratégico (que cuentan con un orden del día que es distribuido previamente), sesiones de reporting con los principales KPI del negocio e instancias anuales en las que revisamos más profundamente estrategia, equipo, clientes y riesgos. Por supuesto que, si algún motivo particular ameritara citar una reunión ad hoc, se hace.

El equipo ejecutivo propone, ejecuta y rinde cuentas. El directorio valida, acompaña, intenta enriquecer, desafía, ayuda a priorizar y, en algunos casos, pone límites.  No todo se discute con todos, todo el tiempo. Buscamos equilibrio: que los temas lleguen al directorio cuando realmente lo ameriten, y que el equipo ejecutivo tenga el empoderamiento para hacer su trabajo.

El doble rol: tensión creativa, no conflicto

Tener los dos sombreros presenta oportunidades únicas, pero también desafíos que requieren disciplina, autoconciencia y humildad. Por un lado, estar en el directorio me permite alinear de manera directa la estrategia de largo plazo con la ejecución operativa, asegurando que las prioridades del directorio se reflejen en las acciones del día a día. Por otro lado, es fundamental evitar que este doble rol concentre demasiado, o que nuble la objetividad.

A veces, desde el directorio, he tenido que cuestionar ideas que yo mismo planteé como CEO. O viceversa, haber tenido que defender propuestas desde la operación, sabiendo que deben pasar por el filtro estratégico del directorio. La clave está en no confundir los planos y, sobre todo, en tener siempre presente la pregunta: ¿Qué es lo mejor para la empresa?

Otro aspecto clave de este doble rol es fomentar la verdadera independencia del directorio, alentando a sus miembros a expresar sus opiniones con libertad, sin complacencias, ni filtros. Para que eso sea posible, como CEO me esfuerzo por compartir información completa y transparente, incluso cuando es incómoda. Y como director, busco promover una cultura de apertura y escucha activa, que permita desafiar supuestos, aportar miradas frescas y ayudarnos a ver lo que, desde adentro, muchas veces cuesta percibir.

Cuando este doble rol se vive con madurez se convierte en un puente entre la visión estratégica y la realidad operativa, que permite alinear y especialmente acelerar. Y eso, para cualquier empresa en crecimiento, es una ventaja enorme.

¿Amigo o enemigo del directorio? La respuesta está en cómo se decida pararse frente al dilema y a la cultura que se elija construir y como se trabaje para construirla. Un directorio profesional, diverso y sano puede ser uno de los mejores aliados que un CEO tenga. No para hacerle la vida más fácil, sino para ayudarle a pensar mejor, a anticipar riesgos, a priorizar lo importante y, en definitiva, a crecer.

Un buen directorio no es una formalidad, es una palanca de transformación. Y como todo en una empresa, también está en evolución constante. En Quantik, nuestro modelo no es perfecto ni definitivo. Seguimos aprendiendo e intentando mejorarlo, pero sí sabemos que, bien aprovechado, puede ser una de nuestras mayores fortalezas.