¿Por qué ha cobrado relevancia la voz de los directivos y CEO de las empresas sobre determinados temas en los últimos años?

Por la incertidumbre creciente en nuestras sociedades. Creo que es una constante en todo el mundo el hecho de que los gobiernos se hayan mostrado incapaces de resolver problemas como el invierno demográfico, el desempleo, la inmigración ilegal, los desafíos de la inteligencia artificial, la sostenibilidad de las pensiones… Por eso, los ciudadanos miran a las empresas, a las que consideran organizaciones que funcionan mucho mejor que las burocracias, y esperan que los empresarios resuelvan esos problemas.

Muchos líderes empresariales desestiman esas peticiones porque, en el pasado, eran los gobiernos quienes deberían resolver los problemas del contexto: “nuestra obligación —parecen pensar— es pagar los impuestos y cumplir las leyes, el resto es tarea de los gobernantes”. Sin embargo, otros empresarios se dan cuenta de que pueden y deben hacer más, porque las expectativas de la gente no deberían quedar frustradas. Cuando así lo hacen, cuando piensan que “los problemas de mi entorno son también problemas míos”, generan unas dinámicas de colaboración y unos almacenes de benevolencia que refuerzan sus relaciones con todos los grupos de interés, y les dan una solidez institucional que ninguna crisis podrá tumbar.

Para eso hace falta tener un poco de mentalidad de activista: personas que detectan problemas sociales que la mayoría desconoce o no aprecia en su justa medida y se comprometen personalmente, intentando convencer a todos de que es necesario resolverlos. Me refiero al “buen activista” que es altruista, va más allá de sus intereses personales. El activismo malo, en cambio, el que utiliza un problema social para promover su agenda ideológica, hace mucho daño.

¿Qué líderes activistas famosos han influido en temas sociales, políticos o medioambientales, y cuáles son tus ejemplos preferidos?

En mi país hay una costumbre: no poner a una calle el nombre de una persona viva. Lo mismo hace la Iglesia católica: a nadie se declara santo antes de que muera… y se investigue a fondo su vida. Hay que tener mucho cuidado con señalar ejemplos de lo bueno y de lo malo, porque es difícil desde fuera tener todos los datos, y de manera involuntaria poner en el pedestal a una empresa que luego se demuestre que no era oro todo lo que relucía; o viceversa, poner al pie de los caballos a un empresario que ha sido acusado de cosas tremendas, y descubrir —a veces años más tarde— que las acusaciones no eran ciertas.

Quizá lo más prudente es sugerir seguir criterios objetivos. Por temas sociales y medioambientales: iría a los rankings de criterios ESG, como primera medida, pero sin poner tampoco las manos en el fuego.

Por cierto, los criterios ESG son una gran ayuda, porque integran todos los criterios de sostenibilidad. No se es sostenible solo con políticas respetuosas con el medioambiente, sino que hay que tratar bien al empleado y evitar la corrupción. De nada vale reducir la huella de carbón o el uso de plásticos, si nuestros trabajadores lo tienen muy difícil para conciliar familia y trabajo. Es una vuelta a la ética clásica, que decía “bonum ex integra causa, malum ex quocumque defectu”: solo se es bueno cuando se es bueno en todo.

¿Qué preguntas debe hacerse un líder con influencia antes de decidir dar su opinión o expresar su posición en público?

Es preciso tener criterios de actuación. El primer criterio es de cercanía con el problema: que tenga que ver con los productos y servicios que ofrece al mercado, con su ámbito de operaciones, con su identidad, principios y valores. Es razonable que una tecnológica, que necesita talento internacional, intervenga en el debate migratorio o en el de las consecuencias de las adicciones digitales; pero no tendría sentido que hablase en un debate sobre aranceles con países en vías de desarrollo, que es más propio para las empresas del agro, por poner un ejemplo.

El segundo criterio depende del rol que tiene la empresa en su sector y en su sociedad. Solo deberían asumir el liderazgo en un tema debatido las empresas líderes de esa industria y de ese contexto. Cuando más grande eres, más responsabilidades tienes. Por tanto, los directivos de empresas medianas o pequeñas no deberían ser —de ordinario— los primeros en entrar en un tema controversial, sino esperar a que lo hagan las grandes, y si es el caso sumarse.

El tercero se refiere al propio pasado. Antes de proclamar un principio y defender un plan de acción debería estar seguro de no tener cadáveres en el armario. Por ejemplo, sería absurdo y contraproducente ponerse a defender los derechos de las mujeres solo en términos salariales, cuando no se favorece la conciliación entre trabajo y familia ni se apoya a las mujeres que quieren ser madres: si en mi empresa hay prácticas discriminatorias, mejor me callo. Puedo alzar la voz cuando nadie me puede acusar de nada: de lo contrario, lo mejor es arreglar primero el problema.

¿En qué momentos un CEO debe mantener una postura neutral y cuándo es importante hablar sobre temas sensibles?

Depende en gran medida de muchos factores: el tipo de empresa, las circunstancias sociales, la cultura política del país, el tema… Por ejemplo, no se encuentran en la misma situación un gerente general contratado de una empresa cotizada, y el fundador de una empresa familiar; y hablar en un país con libertad de prensa no tiene nada que ver en una nación con medios de comunicación controlados por el poder político o económico. Tampoco es lo mismo hablar en una sociedad civil estructurada, con muchas instituciones prepolíticas intermedias entre el Estado y los ciudadanos, o donde solo los partidos políticos articulan el debate público. Como gallego que soy, decir “depende” es una buena respuesta.

Creo que antes de hablar, un empresario debería preguntarse: ¿qué inspiración encuentro en el propósito de la empresa, que me lleve a proponer una solución que mejore la situación actual? Por tanto, no deberíamos hablar en contra de algo, sino en positivo, a favor de algo; y debería haber consenso interno, antes de hablar hacia fuera.

Además, hablar no es suficiente: hay que proponer soluciones, y aportar algo a ellas. Todo el mundo sabe que las palabras son importantes, pero los hechos gritan mucho más fuerte. Así el empresario sabrá ser una voz propositiva y un actor en el cambio.

Por último, hay que saber elegir el momento. Hablar por primera vez en medio de una controversia tiene el peligro de no ser entendido, porque el ruido es infinito. Tiene sentido hablar solo si se ha explicado la propia postura en tiempos y contextos de paz.

¿Cuáles son los principales riesgos y beneficios para un CEO al tomar una posición pública en temas controversiales?

Los riesgos son evidentes: hablar mal y a destiempo produce desafección en los cercanos y provoca el ataque de los adversarios, y eso no solo afecta a la marca personal del CEO sino también a la reputación de la empresa. Si además en ese tema operan grupos activistas, puedo convertirme en el pararrayos de una tormenta.

Pero los beneficios son también obvios: la empresa se convierte en un actor social, y eso le da raíces en el entorno. El compromiso social auténtico (no el postureo social o medioambiental) refuerza los lazos de la empresa con sus grupos de interés, y hace que la organización sea robusta y resiliente.

He oído muchas quejas de directivos lamentándose de que la opinión pública atribuye a la empresa una imagen egoísta, cuando en realidad crea riqueza. El único modo de sacudirse de esa mala imagen es mostrar que es falsa con hechos concretos de compromiso. Primero hacer, luego decir.

Entre esos hechos está, en mi opinión, la participación en el debate público. Por eso es importante que las empresas y sus directivos tengan un discurso público sostenible: es decir, que sepan sostener sus posturas de manera constructiva, razonada y persuasiva. Muchos empresarios saben hacerlo, y quizá otros muchos no. Pero la buena noticia es: ¡se puede aprender!