El gran maestro C. S. Lewis decía “cada vez que hacéis una elección estáis transformando el núcleo central de lo que sois en algo ligeramente diferente de lo que erais antes. Y considerando vuestra vida como un todo, con todas sus innumerables elecciones, a lo largo de toda ella estáis transformando este núcleo central”. Las grandes decisiones que tomamos en la vida no son realmente grandes decisiones. Las grandes decisiones que tomamos son, en realidad, los últimos resultados de la forma en que hemos tomado cientos de pequeñas decisiones previas. Pienso que, a veces, una sola decisión basta para tener un atisbo del alma de un directivo.

Hace algunas semanas tuve la suerte de conocer a Alicia, una prestigiosa médica y alta ejecutiva del sector salud. En una conversación profunda sobre cómo integrar los valores personales en el quehacer profesional, me confió aquella vez en que debió enfrentar un dilema que no figuraba en ningún manual de estrategia. La estructura de propiedad de su organización quería imponer una lógica puramente economicista: presiones por resultados financieros inmediatos, escasa consideración por el bienestar de los equipos médicos, y un gobierno corporativo en el que la ética era, en el mejor de los casos, un apéndice decorativo. Alicia podía haber seguido adelante. Pero no lo hizo. Renunció. Y no se arrepiente ni un ápice.

Este ejemplo resume una tensión central en la vida empresarial: si bien la ética es personal, la estructura de una empresa puede facilitar o hacer casi imposible el actuar ético. Esta tensión es especialmente aguda en quienes ocupan posiciones de vértice, porque desde allí se toman decisiones que afectan a muchos y se da forma a la cultura organizacional.

En mi ejercicio profesional y como profesor he aprendido que el liderazgo no es solo cuestión de habilidades ni de carisma. Es, ante todo, una vocación de servicio. Un directivo es un custodio: de recursos, de personas, de confianza. Su misión –aunque no figure en el balance– es promover la dignidad humana y el bien común. Cuando una estructura empresarial impide o castiga este propósito, el directivo se enfrenta a una disyuntiva moral: transformar o apartarse.

La economía y la empresa deben estar al servicio de la persona. Para el Compendio de la Doctrina Social, la actividad económica debe desarrollarse dentro del orden moral, orientada al servicio del hombre: “el objetivo de la empresa se debe llevar a cabo en términos y con criterios económicos, pero sin descuidar los valores auténticos que permiten el desarrollo concreto de la persona y de la sociedad”. Y el Catecismo de la Iglesia Católica recuerda que el desarrollo del hombre es el fin de la economía: “La vida económica no tiende solamente a multiplicar los bienes producidos y a aumentar el lucro o el poder; está ordenada ante todo al servicio de las personas, del hombre entero y de toda la comunidad humana”.

En la misma línea, el premio Nobel de Economía Amartya Sen ha sido uno de los defensores más influyentes de una visión de la economía centrada en el ser humano. Por su parte, Michael Porter y Mark Kramer han propuesto el concepto de “valor compartido”, asentado en la convicción de que las empresas deben generar no solo valor económico, sino también social. Plantean que el valor compartido “no es responsabilidad social, filantropía, ni sostenibilidad; es una nueva forma de alcanzar el éxito económico que se logra creando valor económico de una manera que también crea valor para la sociedad al abordar sus necesidades y desafíos”.

Estas afirmaciones no son retóricas: tienen consecuencias concretas en cómo se diseñan las estructuras empresariales. Una estructura no es neutra. Puede ser un canal para la justicia o una trampa para el alma. Un gobierno corporativo que excluye la diversidad de voces, que no rinde cuentas, que premia exclusivamente los resultados financieros y descuida el impacto humano está incubando una estructura que, aun con personas de buena voluntad, termina reproduciendo injusticias.

He visto esto en la práctica. Directivos que quieren hacer lo correcto, pero se ven atados por sistemas de incentivos que premian lo contrario. Culturas que castigan la transparencia o que trivializan la responsabilidad social. En ese entorno, ser ético no solo es difícil: es heroico. Pero el heroísmo cotidiano no debería ser la condición de posibilidad de la virtud. Necesitamos estructuras que alienten el bien, no que lo asfixien.

La buena noticia es que esto no es una utopía. Hay empresas que lo logran. Algunas adoptan estructuras participativas, en las que el principio de subsidiariedad se convierte en práctica: las decisiones se toman cerca de donde afectan. Otras implementan sistemas de rendición de cuentas que no solo miden resultados, sino también medios y consecuencias. He trabajado con directivos que diseñan esquemas de remuneración que integran indicadores éticos y de impacto social. No son perfectos, pero están en el camino correcto.

Ser directivo no es solo tomar decisiones. Es dar forma a las condiciones que hacen posible que otros también decidan bien. Es construir una cultura en la que la ética no sea una heroicidad aislada, sino una posibilidad cotidiana. Es tener la valentía de preguntarse: ¿mi estructura premia la verdad o el silencio? ¿Protege a quien denuncia o al que oculta? ¿Fomenta la dignidad o el cinismo?

Y si la respuesta incomoda, entonces el liderazgo exige actuar. Revisar estructuras. Transformar culturas. A veces, dar un paso al costado, como Alicia. Porque no hay empresa sostenible donde se sacrifica la conciencia en nombre del resultado.

La encrucijada es clara: podemos ser arquitectos de estructuras que ennoblecen o cómplices de sistemas que corrompen. No basta con ser buenas personas en un mal sistema. La responsabilidad ética del directivo no se agota en su intención, sino que se prueba en su compromiso con transformar el entorno.

La próxima decisión no es solo sobre un proyecto, un presupuesto o una estrategia. Es sobre el tipo de empresa que estamos construyendo. Y sobre el tipo de personas que queremos ser al hacerlo.