En el mundo real, los modelos tradicionales de gestión del riesgo suelen fallar. Nassim N. Taleb, Daniel G. Goldstein y Mark W. Spitznagel sostienen que los acontecimientos de baja probabilidad pero de gran impacto —los cisnes negros— dominan cada vez más nuestro entorno. 

Según los autores, en lugar de intentar predecirlos, las empresas deberían centrarse en reducir su vulnerabilidad ante ellos. La gestión del riesgo, afirman los autores, debe orientarse a mitigar el impacto de lo desconocido, no a desarrollar técnicas cada vez más sofisticadas que refuercen la ilusión de que podemos comprender y anticipar un entorno económico y social inherentemente imprevisible. 

Para cambiar nuestra forma de pensar sobre el riesgo, debemos evitar seis errores fundamentales: 

1. Creer que podemos manejar el riesgo prediciendo eventos extremos

Intentar anticipar un cisne negro es inútil. Nuestra capacidad para predecir lo extraordinario es pésima, y enfocarnos en unos pocos escenarios extremos nos hace olvidar otros posibles. El enfoque correcto es prepararse para las consecuencias, no para el evento. En la vida cotidiana compramos seguros porque sabemos que pueden ocurrir cosas imprevistas; las empresas deberían hacer lo mismo. 

2. Confiar en que estudiar el pasado nos ayudará a manejar el riesgo

El pasado no predice el futuro. Los grandes eventos, como la Primera Guerra Mundial o el 11 de septiembre, no tuvieron precedentes. La historia engaña a muchos. Además, el mundo actual es más interdependiente y no lineal, lo que vuelve inútiles muchos modelos basados en datos históricos. 

3. No escuchar consejos sobre lo que no debemos hacer

El consejo negativo del tipo “no hagas esto” es más valioso que el positivo. No fumar es más beneficioso para la salud que cualquier tratamiento posterior. De la misma forma, los bancos que hubieran evitado grandes exposiciones a eventos de baja probabilidad y alto impacto no habrían llegado a la insolvencia. En gestión del riesgo, evitar pérdidas puede ser más poderoso que buscar ganancias 

4. Creer que el riesgo se puede medir con desviación estándar

Las métricas financieras como la desviación estándar no reflejan la realidad. En el mundo real, los movimientos extremos son mucho más frecuentes de lo que los modelos estadísticos asumen. Buscar un número único que represente el riesgo es invitar al desastre. 

5. Ignorar que lo matemáticamente igual no siempre es psicológicamente igual

La manera en que se presenta un riesgo cambia la percepción. Si se dice que una aerolínea tiene un accidente cada 1000 años, la gente se siente segura; pero si se dice que uno de cada 1000 vuelos se cae, el miedo aumenta. Por eso, los ejecutivos deben cuidar cómo se enmarcan los riesgos, ya que la forma puede distorsionar las decisiones. 

6. Creer que la eficiencia y la maximización del valor excluyen la redundancia

Optimizar todo hace a las empresas frágiles. La naturaleza sobrevive porque es redundante: tenemos dos pulmones, dos riñones. Las empresas deberían aceptar capacidad ociosa, reservas de efectivo y poca deuda como protección frente a la incertidumbre. El apalancamiento (endeudamiento) puede multiplicar beneficios, pero también destruye resiliencia. Además, los bonos sin cláusulas de devolución incentivan el riesgo irresponsable. Nadie debería recibir la ganancia sin también asumir parte de la pérdida. 

Fuente: Basado en el artículo “The Six Mistakes Executives Make in Risk Management”, por Nassim N. Taleb, Daniel G. Goldstein y Mark W. Spitznagel. Harvard Business Review, octubre de 2009.