El riesgo en la negociación
Cómo evitar errores, anticipar trampas y cerrar acuerdos que realmente valgan la pena.
La negociación es una actividad humana, que se basa en cumplir con lo que cada parte se compromete en el acuerdo. Supone, en gran medida, confiar en la contraparte. Y confiar implica, necesariamente, arriesgarnos, exponernos, la posibilidad de que el otro se aproveche de nuestra buena fe.
Numerosos autores y académicos han tratado el tema del riesgo en la negociación. Desde el premio Nobel Daniel Kahneman, su colega Amos Tversky; el autor de The Art and Science of Negotiation Howard Raiffa, hasta el profesor de Harvard Business School Max H. Bazerman, autor de Judgment in Managerial Decision Making.
Negociar implica al menos tres tipos de riesgos. Primero, el riesgo de no llegar a un acuerdo. Cuando concluimos que tenemos pocas y/o muy pobres alternativas para satisfacer nuestras necesidades, a priori, dependemos más de la contraparte y tendremos menos poder en la negociación. En esa situación, dado que tenemos mucho para perder, el riesgo de hacerlo mal es más alto.
En segundo lugar, existe el riesgo de llegar a un acuerdo que no nos favorezca. Básicamente, caemos en la trampa de aceptar términos que sean peores que la alternativa que tenemos por fuera de la mesa de negociación (MAAN). ¿Por qué nos pasa esto?
Por último, el riesgo más grande lo encontramos cuando acordamos términos futuros o que involucran confiar en que la contraparte cumplirá con su parte del acuerdo.
¿Cómo evitar el riesgo en la negociación?
¿Qué es lo que nos lleva a una mesa de negociación? Un futuro deseado. Dado que queremos que mañana sea mejor o distinto que hoy, debemos decidir, es decir, elegir un camino de acción (alternativa) que procure acercarnos a esa finalidad u objetivo. Dentro de esas alternativas, la negociación es un camino más que consideramos para satisfacer nuestras necesidades.
Las empresas no negocian. Las personas de carne y hueso negocian. Y, como personas, nos encanta pensar que somos muy racionales, pero la realidad es que numerosos autores han demostrado que, en la práctica, no lo somos tanto. Daniel Kahneman, primer psicólogo en ganar el premio Nobel de Economía, concluyó que todos somos presos de sesgos cognitivos. Básicamente, la realidad es muy compleja y debemos tomar tantas decisiones por minuto, hora y día, que nuestro cerebro elabora mapas mentales, “atajos” que nos permiten actuar con normalidad.
El riesgo, y acá entramos con el tema del artículo, es que estos sesgos cognitivos nos pueden llevar por caminos escabrosos.
La negociación es un proceso de comunicación entre dos partes, en la que buscamos satisfacer determinados intereses, y para que eso suceda estamos dispuestos a intercambiar recursos. Según la etapa en la que nos encontremos, debemos estar atentos a algunos peligros.
Preparación
La negociación es un juego de información. Y la información es una fuente de poder en la negociación. Por un lado, quien maneje mejores datos, antecedentes, estadísticas, referencias, etc., está en una mejor posición para darle legitimidad a sus demandas y propuestas. El logos aristotélico es una fuente de persuasión muy efectiva. Por el otro, quien conozca mejor a la contraparte, sus intereses, preocupaciones, límites, personalidad, situación y contexto personal, podrá anticipar cómo reaccionará a nuestras propuestas.
Antes de llegar a la mesa de negociación hay una etapa clave para minimizar el riesgo de que salga mal: separar los niveles de información.
Sin embargo, antes de llegar a la mesa de negociación hay una etapa clave para minimizar el riesgo de que salga mal: separar los niveles de información. Los niveles de información son cuatro: lo que sé, lo que creo que sé, lo que no sé y lo que no puedo saber.
En la preparación, debemos trabajar mucho para distinguir entre la información objetiva y confiable (primer nivel) y lo que estamos asumiendo sobre la situación, el problema y la contraparte (segundo nivel). Este es el nivel más peligroso porque tendemos a confundirlo con el primer nivel, los datos objetivos e irrefutables. Aquí entran en juego los supuestos, los prejuicios, las ideas que uno fabrica en su mente a partir de algunos datos que selecciona caprichosamente (te invito a leer el artículo “Trampas mentales” que publiqué en Café & Negocios, disponible en la web del IEEM).
Mark Twain decía que no es lo no sabés (tercer nivel) lo que puede complicarte. Es lo que creés que sabés, que no es así. Si no, atiendan este ejemplo personal. En 2022 pusimos con mi esposa nuestro apartamento a la venta. Supongamos que habíamos fijado un precio de reserva (mínimo para aceptar) de unos USD 150 000. Fue un proceso tortuoso, ya habíamos comprado otro, por lo que dependíamos de la venta para hacer frente a los pagos. Al cuarto mes, un martes recibí el mensaje que tanto esperaba, por parte de Carolina, la agente inmobiliaria: “Hicieron una oferta por 153 000”. Recuerdo festejar frente a la computadora con mucho alivio. Dado que lo habíamos publicado en 165 000, le pedí contraofertar 157 500 para cerrar cerca de los 155. El martes no hubo más novedades. El miércoles, tampoco. El jueves, lo mismo. El viernes de tarde, con las uñas todas comidas, llamé a Carolina. Para mi inmensa sorpresa me dijo que habían retirado la oferta, porque les había quedado muy alta. Imaginen mi sorpresa y frustración. Luego de diez minutos de conversación con la agente, obtuve la causa del fracaso: “Es que no era la primera oferta que hacían, era la tercera”.
¿Cuál fue mi error? Asumí que era la primera oferta. Cuando lo cuento en clase, mis alumnos dicen: “Pero te tendría que haber avisado”. Puede ser, respondo, pero quien se quedó sin la venta fui yo, fue mi error. Todo por asumir de más. Si hubiera preguntado: “¿Es la primera oferta que hacen?”, hubiera evitado todo el problema.
Moraleja: anotá todos los datos relevantes y separálos en dos tablas: datos en los que puedo confiar y datos que debo verificar. Esto no se improvisa. La preparación es la parte más importante del proceso, en el que procuramos obtener la mayor cantidad de información útil. Así, durante la negociación, vas a hacer las preguntas necesarias para separar la paja del trigo. Lo que nos lleva a la segunda etapa del proceso: la negociación
Durante la negociación
¿Cómo podemos disminuir el riesgo durante la negociación? Haciendo buenas preguntas. A la mesa debo llegar con las preguntas para corroborar que mis supuestos y asunciones sean así. En la etapa previa seguramente hayamos caído en un sesgo muy común que es lo que Max Bazerman llama la “búsqueda de información confirmante”. Al asumir algo, al crear en nuestra mente una idea sobre cómo funciona el mundo, nuestro cerebro es muy bueno recopilando datos que reafirmen nuestras creencias, pero es muy malo (pésimo) encontrando datos que nos lleven la contra.
Por eso, ante la duda, preguntar. El tema es que, dado que tenemos un problema para resolver, que es lo que nos lleva a la mesa de negociación, estamos sintiendo una emoción muy común y frecuente: ansiedad. Al estar ansiosos, estamos apurados, asumimos más, hacemos menos preguntas, escuchamos menos las respuestas… y eso nos expone. Nuestro cerebro saca conclusiones con la información equivocada y nos hace creer que es momento de cerrar el acuerdo.
Al preguntar, existe el riesgo de que nos mientan, engañen, esquiven o respondan a la pregunta con otra pregunta. Por eso, debemos estar atentos. El buen negociador hace preguntas, el gran negociador obtiene respuestas.
Para reducir el riesgo de cerrar cuando no nos conviene, todos los autores coinciden en la importancia de tener muy claro cuál es nuestro MAAN. Acuñado por Robert Fisher y William Ury en 1981, el MAAN es el mejor plan B que tenemos para resolver nuestro problema, si no llegamos a cerrar un trato en la negociación. ¿Por qué reduce el riesgo? Porque el MAAN es el punto de referencia con el que comparamos cada propuesta de la contraparte. Solo podemos acordar si nos ofrecen algo que sea mejor o más valioso que nuestro MAAN. La clave está en trabajar incansablemente para tener más y mejores alternativas por fuera de la mesa.
Sin embargo, el riesgo más grande en la negociación tiene que ver con el cuarto nivel de información: lo que no puedo saber, que tiene lugar dentro de la negociación y luego de cerrar el trato, la etapa final.
Lo que no puedo saber
Hay información que por mucho que preguntemos o investiguemos, nunca podremos obtener. Y esto tiene que ver con el futuro. Sobre lo que va a pasar. Debemos confiar y la confianza siempre implica arriesgarse.
“Comprame a este precio que te entregaremos el producto antes del día diez de cada mes”. Si compramos, ¿cuándo sabremos si hicimos bien en confiar? El día 11.
Si vendés tu casa, teniendo en cuenta que en ese terreno no se pueden construir edificios, llegarás a determinado precio. ¿Qué pasa si la normativa cambia al poco tiempo? Ese terreno se acaba de valorizar mucho más. ¿Hiciste un buen acuerdo?
¿Cómo podemos protegernos de los datos o hechos que escapan a nuestro control? ¿Cómo se puede negociar sobre eventos futuros que pueden implicar un riesgo muy alto? Acá es donde entran en juego los contratos de contingencia.
Contrato de contingencia: un atenuante del riesgo
Un contrato de contingencia es un conjunto de cláusulas que ata a dos partes en una negociación y establece derechos y obligaciones en caso de que ocurra uno u otro evento en el futuro. Cuando hay un evento externo o una parte no quiere compartir datos que el otro precisa, se incluyen premios y castigos en función de esos eventos futuros, como los ejemplos anteriores.
Los contratos de contingencia suponen una gran ventaja para protegerse de aquello que uno simplemente no puede conocer.
Utilizar esta herramienta supone una gran ventaja para protegerse de aquello que uno simplemente no puede conocer. Permiten construir a partir de las diferencias: no discutas sobre el futuro, apostá por él. Los negociadores pueden diagnosticar la honestidad de la contraparte y reducir el riesgo, porque lo comparten.
Además, aumentan el incentivo de honrar o cumplir con lo acordado en todos los niveles establecidos. En el ejemplo de la entrega del producto antes del día 10, ante la duda, podemos proponer una cláusula al contrato: “Ok, me entregan el 10, pero si hay demoras, ¿me hacen una nota de crédito o un descuento por las molestias?”. Si la respuesta es “sí, podemos hacer un X% de descuento”, tenés mayor certeza de que piensan cumplir; si te dice “pará, no te pongas así”, ya podés saber que no piensan cumplir con la promesa.
Antes de vender tu casa, podés establecer en el contrato que, si llega a cambiar la normativa en cierto plazo, te deberán pagar una prima. De esta manera la alegría generada será compartida, y podrás dormir tranquilo, porque tenés un seguro.
También son útiles para cuestionarnos, y controlar y moderar nuestros propios sesgos, como el exceso de confianza o el egocentrismo. Antes de asegurar algo, pensá lo siguiente: “¿Estoy dispuesto a apostar que cumpliré con esto, sin lugar a dudas?”, si la respuesta es no, reformulá el planteo.
¿Qué se precisa para poder implementar los contratos de contingencia? Primero, requiere interacción continua entre las dos partes. Hay que mantener el contacto hasta que el futuro sea presente, para revisar el resultado de lo “apostado”. En segundo lugar, las partes deben pensar sobre la obligación que implica el contrato y que existan mecanismos para obligar a cumplir los términos. Es decir, si no podés cobrar, no apuestes. Por algo en el IEEM decimos que “los grandes juegan con los grandes”… Tercero, requiere transparencia. El evento sobre el que apuestan debe ser visible y medible por las dos partes, y no puede ser alterado por ninguna, o, en caso de que pueda haber diferencias, deben nombrar un árbitro para que decida sobre el evento en cuestión.
Son muchos los riesgos que aparecen al negociar. Sin depender de terceros, la causa de la mayoría tiene que ver con la forma en que nuestro cerebro procesa la información. Ser conscientes de nuestros sesgos cognitivos es el primer paso para cuidarnos y no asumir de más. Además, dado que las negociaciones implican confiar en la contraparte, existe la posibilidad de que se aprovechen de nosotros. Por eso, mientras no exista confianza probada, debemos bajar el riesgo, protegiéndonos con contratos de contingencia.
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