¿Cultura o estrategia?
Ambas, la cultura es la estrategia.
La cultura es todo. No se construye a golpe de martillo ni siguiendo un manual. Los manuales por sí solos no crean la cultura ni cambian los comportamientos. Si realmente quieres conocer la cultura de una empresa, no le preguntes al CEO ni a un compañero del área de People, porque intentaremos contarte la mejor “foto”, como si se tratara de una publicación para Instagram del atardecer perfecto. Es verdad que la cultura se transmite de arriba hacia abajo, “top down”, pero para evaluar si la cosa verdaderamente funciona, la cuestión ya es más “bottom up”, es decir, desde abajo hacia arriba. La prueba ácida está en hablar con los diferentes niveles de la organización, especialmente con los entry-level, quienes suelen decir la verdad. La cultura se revela en las interacciones y experiencias con las personas de la organización. ¡Siempre se trata de las personas! Son ellas quienes definen y otorgan la personalidad y el estilo a una empresa.
Me gusta pensar en la cultura como un conjunto de normas de comportamiento reales. Es lo que revela lo que es importante, lo que vale (y lo que no vale, “los no negociables”), y cómo se hacen las cosas de verdad, no solo lo que está escrito en un cartel en la pared. La consistencia es crucial en este sentido. Si se promueve el valor del respeto, pero luego el CEO chequea sus mails con el celular durante las reuniones, el mensaje que se trasmite es que no hay respeto. Las personas tenemos un sofisticado sensor para detectar estas discrepancias.
¿Qué conductas se premian? ¿Cuáles son las consecuencias de cometer errores? ¿Cómo se toman las decisiones y quién participa de ellas? ¿Cómo se comunica? Estas son preguntas fundamentales para entender la dinámica de un equipo. Al final del día, ¿quién se levanta cada mañana para trabajar en la misma organización y, por lo tanto, para la misma causa?
La cultura es como la gravedad
Para entender tanta complejidad, es mejor primero despejar lo que entendemos por cultura y qué impacto tiene en las organizaciones. Su importancia es tal que es considerada hoy uno de los activos o recursos intangibles más importantes de una empresa. La cultura es algo difícil de definir, pero tal vez una buena forma de entenderla sea compararla con la ley de la gravedad. No se ve, pero se hace evidente a través de sus efectos.
El poder de lo intangible
Actualmente, se la define como el conjunto de valores, creencias, pensamientos, sentimientos y emociones —todas características invisibles— cuyo resultado es una serie de comportamientos visibles que le dan a un grupo su identidad.
La cultura y el liderazgo van de la mano porque el liderazgo en esencialmente emocional, y la cultura surge de las dimensiones y variables que se gestionan para liderar a través de las emociones. Por eso Eduardo Braun, en su libro Las Personas Primero: Chief Emotions Officers, afirma que los líderes del siglo XXI son aquellos que lideran mediante la emoción y fomentan una cultura sólida dentro de la organización.
La interacción de todos estos elementos revela cómo los miembros de la cultura organizacional interactúan entre sí como equipo, así como con los actores externos, como la cadena de valor. Esto moldea la personalidad de la empresa, y también las reglas no escritas sobre cómo deben comportarse sus integrantes si quieren formar parte de ella.
Napoleón: La diferencia entre cultura y estrategia
Es fundamental conocer la diferencia entre estrategia y cultura. Mientras la cultura condensa los elementos “blandos” de una empresa, la estrategia son los lineamientos duros, que apuntan directamente a los resultados. Sin embargo, ninguna estrategia puede tener éxito sin el respaldo una cultura que le dé soporte.
Mientras la cultura condensa los elementos “blandos” de una empresa, la estrategia son los lineamientos duros, que apuntan a los resultados.
De ahí que exista la frase de cabecera que todo líder de Capital Humano repite casi como un mantra: “La cultura se come a la estrategia en el desayuno”, atribuida a Peter Drucker. Esto plantea la pregunta: ¿pueden subsistir separadamente las partes blandas y las duras de una organización? ¿Es beneficioso para el negocio mantener estas categorías en silos?
Hoy atravesamos una revolución que nos demuestra que esto ya no es posible, que ambas partes son esenciales, pero hay más: resultan más productivas cuando están interconectadas. En el prólogo del libro Dream big, de Cristiane Correa, el especialista Jim Collins ofrece una respuesta concreta a estos interrogantes: “La cultura no es parte de la estrategia. La cultura es la estrategia”.
Herb Kelleher, cofundador y CEO de Southwest Airlines durante 35 años, explicó brillantemente la principal diferencia entre cultura y estrategia con una anécdota ilustrativa:
“Napoleón se encontraba en una habitación en París con todos sus generales alrededor de una mesa, debatiendo la mejor manera de atacar Rusia, eso es estrategia. Pero lo que hace que un millón de hombres marchen a Moscú, ¡eso es cultura!».
La cultura es el motor, el propulsor. ¿Qué motivó a un millón de hombres a marchar a Moscú? ¿Fue el sentido de orgullo, de éxito, o el sentido del deber? Todas estas son emociones, no simples razones. La cultura está arraigada en las emociones, cuya raíz etimológica proviene de la palabra «movimiento».
Preguntas poderosas
Es fundamental poder influir en la cultura organizacional, porque esta no se definirá sola, aunque algunas de sus características puedan surgir de modo natural, sobre todo cuando fluyen desde sus fundadores.
En su libro Las personas primero, Eduardo P. Braun acerca una serie de preguntas que brindan una buena base para reflexionar sobre qué tipo de cultura se desea para una organización, y también ofrece algunas pistas sobre cómo construirlas:
- ¿Cuál es la visión y el propósito de la empresa? ¿Todos los miembros de la organización comparten el mismo sueño? ¿Eso es lo que hace que se levanten de su cama todas las mañanas?
- ¿Qué valores y comportamientos quiero adoptar? ¿Los miembros de mi organización o equipo saben cómo poner esos valores en acción?
- ¿He identificado, comunicado y recompensado los comportamientos estratégicos que me permiten ofrecer mi propuesta de valor y ejecutar mi estrategia?
- ¿Mi marca representa fielmente esa propuesta de valor? ¿Qué representa mi marca?
- ¿Cuáles son los valores y comportamientos que se deben cultivar en mi empresa para poder cumplir la promesa que respaldan la marca y la cultura?
- ¿Valores como la franqueza y el compromiso con la palabra promueven la comunicación y generación de confianza?
Pero la cultura no se limita a cómo se construyen los espacios de trabajo.
Como mencioné, la cultura tiene sus raíces en los fundadores, pero se consolida con los líderes, quienes tienen un rol fundamental. Edgar Schein, reconocido como el padre de la cultura organizacional, en su libro Organizational Culture and Leadership, identifica una estrecha relación entre la cultura organizacional y el liderazgo.
Aunque el liderazgo tiene un rol crucial en el diseño y ejecución de la cultura, por sí solo no es suficiente.
Los líderes, a través de su influencia y dirección en la compañía, moldean variables culturales que ejercen una fuerte impresión en lo que será la cultura. Sin embargo, aunque el liderazgo tiene un rol crucial en el diseño y ejecución de la cultura, por sí solo no es suficiente. Los líderes son responsables de mantener coherencia entre lo que dicen y hacen, pero cada individuo tiene la responsabilidad de respetar, adoptar y promover esa cultura.
En nuestra empresa, adoptamos tiempo atrás el concepto de “accountability”, que pone a las personas en el centro como responsables de sus acciones, carreras, objetivos y metas. Al final, somos las personas quienes diseñamos los espacios de trabajo y traemos un “mood” que impacta decisivamente en los equipos de trabajo. Todos somos responsables por el espacio que creamos y por la cultura que mantenemos y desarrollamos.
Diseñar espacios emocionales
No siempre caemos en la cuenta de que, en esencia, las empresas son redes de conversaciones. En una conversación, puede surgir una conexión emocional entre dos personas, conocida como “resonancia límbica”. Esta conexión permite a los líderes excepcionales conectar profundamente con sus equipos, creando una sensación de sincronía donde se escucha más allá de las palabras.
La resonancia límbica no solo fomenta la sincronía emocional, sino que también facilita la regulación límbica, lo cual armoniza el entorno emocionalmente. Otro fenómeno importante es la revisión límbica, un fenómeno que nos permite aprender nuevos estados emocionales, ofreciendo la esperanza de transformar nuestras experiencias emocionales.
El sistema límbico no aprende mediante explicaciones directas. Por ejemplo, decirle a alguien deprimido que «se ponga contento» no es efectivo. Este sistema aprende a través de la inmersión. Si nos integramos a un equipo donde la confianza es alta, pronto comenzaremos a operar con ese mismo nivel de confianza. Lo mismo ocurre con la desconfianza; el sistema límbico se adapta al estado de ánimo predominante del entorno.
Para internalizar emociones como entusiasmo, confianza o lealtad, es necesario sumergirse en contextos donde estas emociones estén presentes. Podemos tener una estrategia competitiva y una cultura ganadora, pero sin diseñar espacios emocionales adecuados, la cultura deseada no surgirá. La coherencia y la integralidad de las personas son fundamentales para cultivar la cultura deseada dentro de una organización.
¿Por qué es tan importante la cultura?
La respuesta es muy sencilla: porque potencia los resultados. Independientemente del resultado objetivo que busquemos (ya sea aumentar las ventas, obtener una mayor rentabilidad o mejorar la eficiencia), una cultura fuerte y positiva es capaz de multiplicarlo. Está ampliamente demostrado que existe una correlación positiva entre la cultura y los resultados. Kotter, famoso profesor de Harvard, desarrolló un estudio muy difundido donde brinda evidencias muy contundentes acerca de la relación entre la cultura y los resultados económicos, demostrando que las empresas que se destacan por su cultura crecen mucho más que otras que no la gestionan suficientemente.
Inside Out: ¡las emociones una vez más!
Pero lo más importante: una cultura positiva es aquella que contribuye a desarrollar un sentido de propósito, pertenencia, compromiso, confianza, autoestima, orgullo, pasión, esperanza, felicidad, gratitud y, en general, cualquier otro estado mental positivo en un grupo humano. Como hemos visto, la cultura influye en las emociones, estados mentales y, por lo tanto, una serie de comportamientos deseables.
Este es el gran poder transformador de la cultura. ¡Hay que encender a los corazones y espíritus de las personas! Las empresas que logran esto, tienen asegurada su sustentabilidad a largo plazo.
Autor
maria teresa miro
me encantò, comparto todo lo expresado, y apunto a que la persona es lo importante. gs. felicitaciones