The Chosen: liderazgo virtuoso como factor de desarrollo

La conclusión es contundente: las organizaciones uruguayas entienden que para crecer no alcanza con vender más; necesitan innovar y contar con el liderazgo adecuado para hacerlo.

Un entorno más exigente demanda otro liderazgo

El estudio también revela que la mayoría de los ejecutivos anticipa para los próximos tres años un contexto más complejo, más volátil, más incierto y más ambiguo que el actual. En otras palabras: un entorno más VUCA.

Durante años, muchas compañías compitieron principalmente a través de eficiencia, control y excelencia operativa. Pero cuando el entorno se vuelve más dinámico, esas capacidades siguen siendo necesarias, aunque dejan de ser suficientes.

Se necesita otra capa de liderazgo: una capaz de aprender rápido, movilizar personas, crear confianza, decidir en la ambigüedad e impulsar innovación cultural.

El liderazgo virtuoso como respuesta

Aquí cobra especial vigencia el concepto de liderazgo virtuoso.

Esta perspectiva tiene raíces en la tradición filosófica clásica, particularmente en Aristóteles, quien sostenía que la excelencia humana no depende únicamente de lo que hacemos, sino también de quiénes somos. Las virtudes —como la prudencia, la justicia o el coraje— no eran atributos abstractos, sino hábitos concretos que se desarrollan en la acción.

Siglos más tarde, esta línea de pensamiento fue retomada por Alexandre Havard, quien propone una síntesis moderna aplicada al mundo organizacional.

La premisa es simple, pero exigente: no alcanza con liderar bien; hay que ser alguien digno de liderar.

En ese sentido, el liderazgo virtuoso no se define únicamente por los resultados que logra, sino por la calidad moral y humana con la que esos resultados son alcanzados.

Los resultados se gestionan indirectamente

Una de las ideas más poderosas del liderazgo virtuoso es que los resultados rara vez se gestionan de manera directa. En gran medida, son un subproducto de la cultura.

Esto no implica abandonar la gestión por objetivos, sino comprender sus límites. Un líder obsesionado con “gestionar ventas” probablemente termine empujando indicadores. Un líder que se enfoca en construir equipos confiables, desarrollar talento, elevar estándares y fortalecer vínculos, en cambio, estará gestionando las condiciones que hacen sostenibles esos resultados.

La diferencia no es menor: una lógica presiona números; la otra crea capacidad organizacional.

Magnanimidad y humildad

En la propuesta de Havard, el liderazgo virtuoso se articula alrededor de dos virtudes centrales.

La magnanimidad es la disposición a pensar en grande. Impulsa al líder a aspirar a objetivos ambiciosos, a no conformarse con lo mínimo y a conectar el trabajo cotidiano con un propósito superior.

La humildad es la virtud que equilibra esa ambición. Implica reconocer que el liderazgo no es una plataforma de protagonismo personal, sino un espacio de servicio. Un líder humilde no reduce su exigencia; la orienta hacia el crecimiento de otros.

Sin magnanimidad, el liderazgo se vuelve pequeño. Sin humildad, se vuelve egocéntrico. Juntas, ambas virtudes permiten construir organizaciones que crecen sin perder integridad.

El desarrollo de personas como prioridad real

Uno de los hallazgos más relevantes del FLUY/26 es que 67 % de los encuestados considera que el desarrollo de liderazgo es una prioridad estratégica alta o muy alta.

La noticia es positiva. Pero el dato siguiente es más desafiante.

Entre los miembros de la C-Suite, cerca de ocho de cada 10 se perciben comprometidos con el desarrollo de líderes. Sin embargo, solo dos de cada 10 declaran dedicar más del 20 % de su tiempo a esa tarea.

Es decir: el liderazgo importa en el discurso más que en la agenda. Y la agenda, en management, suele revelar la verdad.

Competentes para ejecutar… no siempre para innovar

El estudio indica que 45 % de los encuestados considera que sus líderes están por encima de competidores u organizaciones de referencia para abordar los desafíos actuales, mientras otro 43 % los evalúa como equivalentes o suficientemente buenos.

Existe, por tanto, una base importante de confianza en el liderazgo presente.

Sin embargo, cuando la pregunta cambia hacia la preparación para actuar en un contexto futuro más VUCA, emergen dudas relevantes: 40 % expresa reservas sobre el nivel de preparación de sus líderes.

El liderazgo actual parece mejor preparado para ejecutar, corregir rumbo y perseverar que, para catalizar exploración, dar voz e impulsar la innovación.

Estamos razonablemente preparados para operar el presente, pero todavía no del todo listos para inventar el futuro.

Una agenda concreta para Uruguay

Todo esto plantea una agenda clara para las organizaciones uruguayas. En primer lugar, es necesario pasar del compromiso simbólico al compromiso calendarizado. Si desarrollar líderes es verdaderamente estratégico, esa prioridad debe reflejarse de manera visible en el uso del tiempo del CEO y de la alta dirección.

Al mismo tiempo, se vuelve imprescindible revisar los criterios de promoción interna. Durante años, muchas empresas han convertido excelentes especialistas en jefes improvisados, premiando el dominio técnico sin validar necesariamente la capacidad de liderar personas, construir equipos o movilizar cambios.

También será clave legitimar la experimentación inteligente. La innovación difícilmente prospere en culturas donde el error honesto se castiga automáticamente. Aprender rápido, ajustar y volver a intentar será una ventaja cada vez más relevante.

A su vez, el contexto actual obliga a apostar con mayor decisión por el potencial. En mercados laborales más estrechos y competitivos, detectar posibilidades de crecimiento puede ser más valioso que limitarse a evaluar credenciales ya consolidadas.

Finalmente, ninguna transformación será sostenible sin coherencia. La cultura organizacional no se instala por declaración, sino por observación cotidiana. Las personas miran menos los valores escritos y mucho más las conductas reales de quienes lideran.

Reflexión final

Quizás el mayor aprendizaje de The Chosen no esté en la figura central del líder, sino en su capacidad de formar otros líderes.

Las organizaciones que trascienden no son aquellas que dependen de individualidades excepcionales, sino las que construyen capacidades colectivas.

Y tal vez todo comience, como en aquella escena con Mateo, con una decisión simple pero poderosa: ver en otros no solo lo que son, sino lo que pueden llegar a ser.

En última instancia, el liderazgo virtuoso deja una pregunta incómoda pero necesaria para todo ejecutivo: más allá de los resultados que consigue, ¿es usted el tipo de líder que otros elegirían seguir?