En los últimos años, el liderazgo ha dejado de ser únicamente una posición jerárquica para convertirse en una práctica profundamente humana. Hoy sabemos que liderar no es solo dirigir equipos o tomar decisiones estratégicas, sino también —y, sobre todo— construir sentido, habilitar posibilidades y generar impacto sostenible. Sin embargo, en ese proceso de redefinición, persiste una pregunta que incomoda y desafía: ¿quiénes son las personas habilitadas para liderar?

En Uruguay, como en gran parte del mundo, el acceso a los espacios de decisión ha sido históricamente desigual. A pesar de los avances en educación, participación laboral y visibilidad pública, las mujeres siguen subrepresentadas en cargos de liderazgo. Esta situación no responde a una única causa, sino a un entramado de factores históricos, culturales y estructurales que han moldeado —y, en muchos casos, limitado— las trayectorias posibles.

Comprender el liderazgo en Uruguay implica también reconocer ese proceso histórico. Durante décadas, los espacios de poder estuvieron definidos por modelos hegemónicos, con formas de liderar que no siempre contemplaron la diversidad de experiencias, perspectivas y capacidades presentes en la sociedad. En ese contexto, muchas personas quedaron por fuera de esos estándares, no por falta de talento, sino por la ausencia de condiciones que habilitaran su desarrollo.

Hoy asistimos a un momento de transición. Las organizaciones, los sistemas productivos y las instituciones comienzan a reconocer que la diversidad no es únicamente un valor ético, sino también una ventaja estratégica. Equipos diversos toman mejores decisiones, innovan más y generan entornos más sostenibles. Sin embargo, ese reconocimiento aún convive con brechas persistentes: en el acceso a oportunidades, en la distribución del poder y en las condiciones materiales que permiten sostener trayectorias de liderazgo.

Una de las dimensiones clave en este proceso es la autonomía económica. Sin embargo, lejos de ser un punto de partida, desde nuestra experiencia entendemos que es una consecuencia de un camino más profundo. La autonomía económica se construye cuando las personas desarrollan su liderazgo: cuando se reconocen, confían en sus capacidades, toman decisiones sobre sus propias trayectorias y se posicionan desde sus talentos y su mejor versión. En ese sentido, liderazgo y autonomía no son dimensiones aisladas ni jerárquicas, sino procesos que se potencian mutuamente. Trabajar el liderazgo personal habilita condiciones concretas para que la autonomía económica sea posible, sostenible y, sobre todo, elegida.

En este escenario, el desafío no es únicamente ampliar el acceso a los espacios de liderazgo, sino también revisar profundamente cómo entendemos el liderazgo. Qué modelos validamos, qué trayectorias reconocemos y qué formas de ejercerlo consideramos legítimas.

Desde mi experiencia en OMEU —una organización que desde hace más de 15 años trabaja para fortalecer el liderazgo y la autonomía económica— he aprendido que liderar no comienza necesariamente en la conducción de otras personas, sino en la capacidad de conducir la propia vida.

Este enfoque, que puede parecer simple, implica un cambio profundo. Supone desplazar el eje desde el poder externo hacia la construcción interna. Liderar es, en primer lugar, reconocerse. Reconocer las propias capacidades, trayectorias recorridas, desafíos atravesados y posibilidades que se abren.

En ese camino, una pregunta ha atravesado nuestro trabajo y nuestras campañas: “¿Quién te creés que sos?”. Lejos de ser una provocación superficial, esta pregunta invita a revisar las creencias —propias y sociales— que han condicionado la forma en que muchas personas se perciben a sí mismas en relación al liderazgo.

Porque una de las barreras más persistentes no siempre es visible. No siempre está en las estructuras externas, sino también en las narrativas internas. En las dudas, en la falta de referentes, en la dificultad para reconocerse como alguien que puede liderar.

A lo largo de estos años, hemos visto transformaciones profundas cuando esas barreras comienzan a correrse. Cuando una persona logra confiar en su capacidad, acceder a herramientas concretas y formar parte de una red que acompaña, el cambio no es solo individual: se expande hacia los equipos, las organizaciones y las comunidades.

Los datos lo reflejan con claridad. Las personas que participan en procesos de formación y acompañamiento no solo adquieren herramientas técnicas, sino que fortalecen su confianza, amplían sus redes y desarrollan habilidades clave para la toma de decisiones, la negociación y la proyección estratégica. Pero más allá de los números, lo que aparece con fuerza es una transformación en la forma de habitar el propio recorrido.

En ese proceso, la comunidad ocupa un lugar central. Frente a modelos tradicionales basados en la competencia individual, hemos aprendido el valor de construir comunidad donde el crecimiento de una persona no compite con el de otra, sino que lo potencia.

Cambiar la lógica del enfrentamiento por la del acuerdo, pasar de la competencia a la colaboración, construir espacios donde sea posible compartir experiencias, desafíos y aprendizajes, genera un impacto que trasciende lo profesional. Genera pertenencia, confianza y una forma distinta de entender el liderazgo.

También implica validar la diversidad de estilos. Durante mucho tiempo, liderar estuvo asociado a un modelo único, con características bien definidas. Hoy sabemos que no existe una sola forma de liderar. Existen múltiples formas, tantas como personas ejercen ese rol. Reconocer esa diversidad no debilita el liderazgo: lo enriquece.

Hablar de liderazgo virtuoso, en este contexto, es hablar de coherencia. De la capacidad de alinear valores, decisiones y acciones. De construir formas de liderar que no solo busquen resultados, sino también impacto positivo, equidad y sostenibilidad.

Pero este cambio no ocurre de manera espontánea. Requiere intencionalidad, trabajo sostenido y espacios concretos donde pueda desarrollarse. Requiere organizaciones que se comprometan con transformar sus culturas y generar condiciones más equitativas. Y requiere también políticas y alianzas que amplifiquen ese impacto.

Desde OMEU hemos aprendido que trabajar en liderazgo implica trabajar de forma integral. Que no alcanza con brindar herramientas técnicas si no se abordan también las dimensiones personales, emocionales y sociales que atraviesan a cada persona.

Hemos aprendido que quienes llegan en busca de herramientas también tienen mucho para aportar. Que en los procesos de mentoría y acompañamiento el aprendizaje es siempre en ambas direcciones. Que la construcción colectiva no solo potencia resultados, sino que transforma la manera en que se transita el camino.

Y, sobre todo, hemos aprendido que cuando las personas se permiten vivir estos procesos, algo cambia. Algo se mueve, se reorganiza, se expande. Aparece una mayor claridad, una mayor confianza y una mayor capacidad de acción.

El desafío hacia adelante es profundizar este camino. Ampliar el acceso, fortalecer las redes, generar más oportunidades y seguir construyendo una cultura donde el liderazgo no sea un privilegio de pocas personas, sino una posibilidad real para muchas.

Tal vez, como punto de partida, siga siendo válida esa pregunta que nos interpela y nos moviliza: “¿Quién te creés que sos?”.

Responderla no es un ejercicio individual aislado. Es parte de un proceso más amplio, que involucra a las organizaciones, a las comunidades y a la sociedad en su conjunto. Es el primer paso para construir formas de liderazgo más inclusivas, más conscientes y más alineadas con los desafíos del presente.

Porque, en definitiva, liderar no es solo ocupar un lugar. Es crear las condiciones para que cada vez más personas puedan hacerlo.