Más allá del trabajo
Cómo crear un espacio de bienestar y colaboración.
Aunque alguien no recuerde la fecha exacta del ultimo informe de Gallup, los resultados no cambian año a año y podemos asumir que los niveles de engagement en las empresas relevadas “siempre” rondan el 20 % sin temor a estar desactualizados. Hay un 80 % que cae en categorías negativas de mayor o menor desinterés y malestar en el trabajo, y en distintos formatos de transaccionalización del vínculo laboral.
En varias discusiones académicas y estratégicas ya se considera el disengagement como reflejo directo de una falla asignable al liderazgo que, por omisión o por diseño, no logra una cultura de inclusión y bienestar, y ya se escucha en los stakeholders una exigencia de accountability al respecto. También crece la preocupación, frente al descenso de los niveles de sindicalización que, observados en perspectiva, hablan del debilitamiento de un contrapeso relevante frente al poder de dirección de este “liderazgo fallido” y de una pérdida de equilibrios que desafían a una democracia, ya bastante resiliente.
El approach de las “3 L” (listen, learn, love) a la gestión cultural plantea un ciclo virtuoso de comprensión, acción y mejora del vínculo con las personas. La premisa de partida es que compartir que el poder aumenta los niveles de confianza y entonces desde allí se acota la exclusión y el estrés laboral, dejando un terreno fértil para el sentido de pertenencia y la colaboración.
Entonces, ¿qué es lo que debemos escuchar en primer lugar? ¿Cómo logramos observar y entender la cultura de un equipo? Se dice que la cultura de la organización es como el sol, no solo por su relevancia, sino porque “no puedes mirarlo directamente”.
Comprender una cultura implica identificar y etiquetar los valores y las creencias reales de las personas, pero no desde la lógica propositiva de una definición estratégica –formalizada y comunicada– que postula una serie de principios de la cultura deseada; sino que al diagnóstico cultural se llega discriminando lo real de lo formal y accediendo a las verdaderas prioridades, a los principios y pautas de comportamiento de las personas.
Un buen entorno ordena e inspira el funcionamiento cognitivo y promueve la creatividad y la ejecutividad.
Traducir valores abstractos a símbolos y generar rituales es un arte en el diseño cultural, reservado para líderes verdaderamente creativos
Además de las muchas metodologías proyectivas que se pueden utilizar, y entre ellas rescato las potencialidades de LEGO Serious Play, hay un abordaje complementario que aclara enormemente el diagnóstico a partir del análisis del texto y contexto del día a día de las relaciones interpersonales.
Los componentes de la cultura de una empresa pueden organizarse en dos grupos con la analogía de un árbol. Lo que está en la superficie –y a la vista de todos– está compuesto por el entorno físico, el lenguaje, las historias, los símbolos y lemas y los ritos y ceremonias. Lo que está debajo –y conforma las raíces de la cultura– son los valores, las normas y las creencias.
Veamos algunos ejemplos del análisis de historias, símbolos y lemas, entorno físico, lenguaje, ritos y ceremonias. A partir de ellos entenderemos cuánto nos dicen de los valores y paradigmas subyacentes a un sistema de dirección y cómo se correlacionan directamente con la satisfacción del cliente interno y externo, los ratios de rotación de personal y el churn/fidelización de clientes cuando dejan en evidencia axiomas como: salarios = costo alto, salario de mercado = salario justo, “lean and mean” = eficiencia…
La atención que prestamos al entorno físico del lugar de trabajo, así como la invisibilidad del lugar de teletrabajo de nuestros colaboradores nos recuerda la importancia de habitar un ambiente en el que uno quiera estar: un buen entorno ordena e inspira el funcionamiento cognitivo y promueve la creatividad y la ejecutividad.
Un buen entorno ordena e inspira el funcionamiento cognitivo y promueve la creatividad y la ejecutividad.
Diseñar la funcionalidad y la amigabilidad del entorno no quiere decir que tenemos que aspirar a la magia de las oficinas de Redmond de Microsoft; pero es cierto que edificios icónicos generan una épica fuerte y ponen contexto a narrativas inspiradoras. También es cierto que la biofilia hace que los seres humanos queramos estar en contacto con la naturaleza y que hay estudios que indican que la diferencia en la productividad de una persona en una oficina “austera” y en un espacio que ella misma pueda decorar aumenta alrededor del 30 % y que además genera una vivencia de autoexpresión y el aumento del sentimiento de inclusión. En otras palabras, aún bajo el supuesto de que las remuneraciones son caras, podemos bajar el costo laboral despidiendo empleados o podemos bajarlo aumentando la productividad de los que tenemos con estímulos ambientales, todo depende del camino cultural que se quiera transitar.
Desde la perspectiva del lenguaje, las historias de superación de la adversidad que escuchamos a menudo suelen racionalizar una sobrecarga de trabajo crónica, a contracorriente del reclamo de desintensificar el trabajo y “matar” las tareas desagradables, que tanta frustración y ansiedad provocan. El orgullo de ser “trabajólico” no es un modelo válido, sino una falta de respeto por la vida personal en un tiempo en el que las personas deben ganar sus ingresos y cuidarse a sí mismas y a su entorno con tiempo de calidad, sin justificar constantemente los límites de la jornada laboral. Eslóganes como “en este país nadie quiere trabajar”, “el que sabe trabaja y el que no sabe es jefe”, y “todos los empleados públicos son unos parásitos” desvalorizan a las personas y su trabajo y, cuando son repetidos hasta convertirse en chistes internos, reflejan culturas con grandes distancias de poder (el power distance de Hofstede) y baja confianza.
Traducir valores abstractos a símbolos y generar rituales es un arte en el diseño cultural, reservado para líderes verdaderamente creativos y bien intencionados en la teoría y en la práctica. El ejemplo de Costco puede ayudar a entender el impacto de estos “artefactos” culturales, pues es un caso bien ilustrativo, si consideramos su política salarial de pagar un 50 % más que el mercado (USD 26 la hora frente al mínimo de USD 17) y lograr un costo de personal comparativamente bajo, más un turnover de 6 % anual frente al 80 % promedio en retail.
Pagar salarios por encima del laudo del sector es parte de la cultura de este mayorista que sigue creciendo y vendiendo más barato que la competencia, pero con un modelo de negocio innovador que apunta a los ingresos por membresía como base de la rentabilidad. Hay una historia y un símbolo de la cultura de Costco que nos remonta a 1983, cuando abre su primera tienda en Seattle. Costco fue la primera compañía en crecer desde 0 a 3000 millones de dólares en compra en menos de seis años. En estos 40 años, el precio de la Big Mac se ha más que triplicado, mientras que en ese mismo período el costo de un snack proteico en Costco (un pancho con gaseosa, por ejemplo) sigue siendo USD 1,50. Richard Galanti, jefe financiero de larga data en Costco en algún momento prometió mantener el precio congelado “para siempre”, con lo cual no solo hizo explícito su compromiso de hacer accesible ese snack en la pausa de las compras, sino que se desmarcó del índice Big Mac.
Ofrecer cuatro marcas de yerba a los empleados refleja el orgullo de ser una empresa uruguaya. Que el jefe haga unas hamburguesas para todos una vez al mes es un ritual de proximidad. Eliminar la canasta de fin de año por los quejosos de siempre rompe una tradición de celebrar las fiestas en familia. Tener el comedor del personal sin aire acondicionado anula la receptividad de la gente ante los mensajes de autocuidado.
Podemos ser provocativos y decir: “En nuestro restaurante el cliente nunca tiene la razón… la pierde” solo si estamos seguros de que todos saben que el autor es Andrés Jaramillo. Conocido por su carisma creativo y que se toma muy en serio la misión de que el journey de los miles de clientes que acuden su restaurante les deje recuerdos memorables cada vez que visitan Andrés Carne de Res.
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