Generar buenas experiencias no es cuestión de magia
La importancia de diseñar un employee journey map que atraiga el mejor talento.
La inesperada aceleración de la transformación digital impactó de lleno en el universo laboral. Cambió totalmente el viaje que hace una persona en el contacto con una empresa: desde que es candidato hasta que se retira. A su vez, las empresas se enfrentan a nuevos retos, desde la incorporación de los centennials —la generación más joven que hoy ya está trabajando—, hasta el dar con el talento adecuado que, aunque parezca sorprendente, es escaso y muchas veces huidizo.
En este escenario, los departamentos de Capital Humano se están valiendo de una herramienta indispensable para dar una respuesta: el Design Thinking. ¿De qué se trata? Es un modo de trabajo que lleva a potenciar la creatividad y, en el caso de los RR. HH., permite diseñar el employee journey map, dándole a los colaboradores la mejor experiencia, haciéndola lo más personalizada posible.
En un contexto cada vez más competitivo, las empresas no pueden darse el lujo de perder oportunidades para construir su marca. Y, sobre todo, de construir la marca empleadora, que será la puerta de entrada para atraer a los mejores talentos, esos por los que la gran mayoría compiten en un mercado cada vez más dinámico y global.
El Design Thinking es esencial para diseñar experiencias, tanto para los candidatos, pensando en la atracción de talento y en cómo transitarán todo el proceso de selección, como para los colaboradores, quienes hoy están ante el desafío de mantener su empleabilidad y, para eso, necesitan programas de reskilling con los que se pueden sentir motivados.
Candidatos y colaboradores
Cuando hablamos de diseñar el viaje del empleado esto incluye todo: desde qué tan amigable es la plataforma para la carga del CV, hasta las facilidades que se le dé para las entrevistas. Todo el proceso de selección está cambiando, volviéndose cada vez más virtual. Eso obligó a los especialistas de People and Culture a repensar cómo debe ser esta experiencia.
Para esto fue indispensable recurrir al Design Thinking, que debió dar respuesta a preguntas como: ¿Cómo vuelvo accesible el proceso online para quienes enfrentan este formato por primera vez? ¿Qué debo hacer para atraer al talento que mi organización necesita? ¿Qué canales de atracción son los adecuados para dar con los profesionales objetivos?
Gracias a las estrategias que se desarrollaron usando la metodología, las empresas pudieron atravesar el reto de trabajar a distancia, incluso en los primeros contactos que los candidatos tuvieron con ellas.
De igual modo, los líderes tuvieron que apelar al diseño de nuevos programas para estar a cargo de sus equipos de forma remota, darles la bienvenida a través de plataformas online, compartir la cultura de sus empresas y lograr que haya una interacción fluida entre compañeros que, en muchas ocasiones, solo se vieron a través de una pantalla.
Todos estos desafíos, que casi sin darnos cuenta fuimos enfrentando en simultáneo, hubieran sido mucho más difíciles de pasar sin la planificación previa de cada experiencia. Para esto es indispensable tener los objetivos de la organización claros, pero, sobre todo, conocer su cultura y sus valores.
Nuestros colaboradores deben ser nuestros embajadores. Pero no es solo cuestión de que se identifiquen con la marca: esto implica un trabajo y diseño de marca empleadora detrás. Y acá es cuando se destaca el rol de los gestores de capital humano, que volvieron a tomar un lugar protagónico.
Hoy ya no basta con darles a los empleados los beneficios básicos. Ya todas las empresas, o por lo menos las grandes, otorgan planes de flexibilidad, wellness y desarrollo de carrera. Ahora se trata de saber qué necesita de nosotros cada uno de los colaboradores: ¿Requiere lo mismo un joven talento que no llega a los 30 años que alguien más senior que ya tiene hijos?
Uno de nuestros estudios más recientes, titulado 21 Tendencias para el 2021: Transformar el talento y el futuro del trabajo, plantea cómo está cambiando el interés de los colaboradores al evaluar y valorar los beneficios.
Hoy se jerarquizan más las necesidades individuales, por lo que los empleados reclaman mayor flexibilidad, autonomía y elección. ¿Cómo influye esto? La preocupación por la salud, la seguridad en el empleo y el desarrollo de habilidades, junto con la flexibilidad para lograr la mejor combinación y el equilibrio de las responsabilidades en el trabajo y en el hogar, serán compartidas tanto por los individuos como por las organizaciones.
Al departamento de Capital Humano se le plantea la oportunidad de dar respuesta y diseñar propuestas.
En concordancia con esto, y con lo que la pandemia impone, el cuidado de la salud y el bienestar, tanto físico como emocional, juegan un rol mucho más importante en estos días. En este sentido, al departamento de Capital Humano se le plantea la oportunidad de dar respuesta y diseñar propuestas que muestren que hay una preocupación verdadera por darle a los empleados una mayor tranquilidad general para su vida.
Por supuesto, para que todo esto sea posible, la comunicación debe ser muy fluida. Esto implica, por un lado, dar feedback con frecuencia (de los líderes a sus equipos, pero que también los colaboradores tengan canales abiertos de diálogo con sus superiores) y que exista una escucha activa. Esto implica no solo dedicar el tiempo para escuchar al empleado, sino también generar la respuesta correspondiente.
Así se forja una nueva relación entre la organización y los colaboradores con mayor seguridad, transparencia, confianza, equidad y sustentabilidad (entendiendo por esto un rol socialmente responsable de la empresa). Estos son valores que los individuos hoy ya dan por sentados y que deben ser parte de la cultura empresarial.
Encontrando el camino
Surgen así más preguntas que abren el proceso de diseño, de creatividad, de poder pensar fuera de la caja (si es que todavía existe una caja).
¿Cómo detecto cómo está formado mi público de candidatos y empleados? ¿Cómo reconozco las demandas de las diferentes generaciones? ¿Puedo dar respuesta a todos ellos? ¿Cómo logro que las experiencias lleven a que mis colaboradores se alineen con los objetivos del negocio?
En este momento hay cinco puntos que permiten seguir, de modo ordenado, el camino para diseñar este viaje y ser lo más acertado posible.
El primero es definir el perfil de las personas a las que queremos llegar. Podemos hacer un doble ejercicio: intentar describir cuál es el candidato que queremos atraer, y qué tipo de colaborador queremos que nos siga eligiendo. El segundo punto es saber qué tipo de capacitación requieren para sentirse cada vez más empleables y cómo hacer un buen match con las necesidades actuales de la organización (recordemos que, pandemia mediante, no son pocas las empresas que están en un proceso de reconversión).
En este momento es bueno preguntarse cómo viven estas personas, qué anhelos tienen, con qué formación cuentan y qué tipo de cursos consideran que los podrían ayudar en su diseño de carrera, cómo son sus recursos materiales (tienen casa, alquilan y más), si tienen familiares a cargo o si están pasando por una situación particular que las esté estresando. Cuando están atravesando un problema, ¿qué rol quiero que tenga la empresa? De todo esto se trata el segundo punto, ser empáticos para entenderlos de un modo profundo.
No vale ser tímidos: cualquier idea, por loca que parezca, puede ser el puntapié inicial para dar con el camino que estamos buscando.
Ahora sí. Con la información sobre la mesa es el momento de hacer un brainstorming. No vale ser tímidos: cualquier idea, por loca que parezca, puede ser el puntapié inicial para dar con el camino que estamos buscando. Además, diseñar un beneficio que hasta ahora no se tenía en la compañía podría ser un diferencial para hacernos más atractivos a los ojos de los talentos.
Cuando ya se encontraron las ideas, llega el momento de crear los prototipos. ¿Qué significa esto? Presentar las ideas a otros directores, a otras áreas y validar con ellos lo que tenemos en mente. Una alternativa es crear grupos, lo más diversos posibles, para contarles las nuevas iniciativas: ellos sabrán decirnos cuán identificados se sienten con lo que estamos proponiendo y si hay algo que se puede mejorar. Incluso, ante determinadas experiencias, como las que involucran aspectos más tecnológicos, podemos recurrir a los early adopters, que rápidamente no solo nos darán su veredicto, sino que serán evangelizadores de nuestras propuestas si les gustan.
El último de los cinco puntos es escalar esta experiencia, lograr que llegue a la mayor cantidad posible de empleados o candidatos.
Por supuesto hay acciones extras que siempre son recomendables, por ejemplo, es bueno medir los resultados que obtenemos con las experiencias o el viaje del empleado que estamos planteando. ¿Cómo impacta en la marca empleadora? ¿Mejora el clima laboral? ¿Influye en el trabajo cotidiano de los equipos? ¿Disminuye la rotación de los colaboradores? ¿Tenemos más éxito en los procesos de selección?
Cada empresa reconocerá qué preguntas son las más pertinentes para sus objetivos, tanto de corto como de largo plazo. Y encontrará el sentido que tiene implementar acciones de Design Thinking, que implican no solo conocer a los colaboradores y los candidatos, sino también tener una escucha activa sobre hacia dónde está mirando la organización en el presente y el futuro.
Autor
Maria Isabel Amarista
Excelente articulo para convertir a Capital Humano en un equipo de vanguardia!