¿Cuáles son los factores clave para una toma de decisiones estratégicas efectiva en órganos de gobierno corporativo?

En mi experiencia, una toma de decisiones estratégicas efectiva en órganos de gobierno requiere de tres pilares: información confiable, diversidad de miradas y conversaciones maduras. Pero, sobre todo, requiere comprender que esas decisiones no son neutras ni puramente técnicas: son actos que definen el rumbo de una organización, su coherencia con el propósito y su impacto en el entorno.

Un buen gobierno corporativo se mide por la calidad de sus decisiones. Y esa calidad surge cuando hay acceso a información rigurosa, comprensión del contexto —económico, social, ambiental y regulatorio— y una mirada que trasciende lo inmediato. Evaluar riesgos y anticipar escenarios también forma parte de decidir con responsabilidad.

Sin embargo, los datos por sí solos no alcanzan. La calidad mejora cuando se incorpora diversidad de perspectivas: de género, trayectorias, disciplinas y estilos de pensamiento. Esa pluralidad amplía la mirada y permite detectar lo que no estábamos viendo.

Las decisiones verdaderamente estratégicas no nacen de acuerdos rápidos, ni de miradas homogéneas. Nacen de conversaciones exigentes, en las que hay espacio para las preguntas difíciles, el disenso y la revisión de certezas. Cuando hay apertura y propósito compartido, esas diferencias bien gestionadas iluminan puntos ciegos y fortalecen lo que se decide.

También es clave la independencia de criterio: poder decidir con lucidez incluso en contextos de presión, manteniendo el propósito y la visión de largo plazo como guía. Y, sobre todo, la responsabilidad: entender que decidir desde un órgano de gobierno es hacerlo con visión de sostenibilidad, considerando impactos en personas, comunidades, medioambiente y grupos de interés.

Una decisión puede ser técnicamente impecable, pero si no está alineada con el propósito ni considera su impacto más allá del negocio, no es una buena decisión. Decidir bien, en este nivel, es liderar con intención y conciencia.

Desde tus roles en UPM y CBA, ¿cuáles han sido los principales desafíos y aprendizajes en la construcción de relaciones con distintos grupos de interés en sectores tan estratégicos como el forestal y el industrial?

En sectores donde los impactos son amplios y los intereses múltiples, la relación con los grupos de interés es una dimensión central de la gobernanza. No se trata solo de comunicar ni de gestionar tensiones: se trata de construir vínculos sólidos, sostenidos y auténticos.

Esta construcción se apoya en tres pilares que se refuerzan entre sí: el diálogo, la gestión de impactos y la generación de valor compartido.

El diálogo implica escucha activa, presencia constante y apertura a la diferencia. Escuchar no es solo atender demandas, sino comprender lo que hay detrás de cada posición y preguntarse qué es posible construir desde ahí. Sostener esa escucha, incluso en contextos complejos o con visiones divergentes, requiere coherencia, claridad y consistencia.

La gestión de impactos, tanto positivos como negativos, es otra parte fundamental. Las organizaciones deben identificar y atender los riesgos que su actividad pueda generar, pero también reconocer, potenciar y visibilizar los aportes que producen en los territorios y comunidades en las que operan: generación de empleo, mejora en infraestructura, dinamización económica, e innovación. Una relación cercana y constante con los grupos de interés permite amplificar esos impactos positivos.

La generación de valor y desarrollo, por su parte, ocurre cuando este vínculo se convierte en una vía para enriquecer la toma de decisiones y construir soluciones más sostenibles. Los grupos de interés no son solo interlocutores: son aliados estratégicos en la creación de futuro.

Es clave entender que esta dimensión no puede ser abordada como una función aislada ni delegada exclusivamente a un área. Requiere una mirada transversal, que atraviese la estrategia, la operación y la cultura organizacional.

Cuando esta perspectiva se integra al modelo de gestión, fortalece la legitimidad, mejora la calidad de las decisiones y consolida un liderazgo conectado con el entorno, con visión de largo plazo y compromiso con el desarrollo sostenible.

Desde tu experiencia en cargos directivos, ¿qué obstáculos persisten hoy para que haya más mujeres en cargos de gobierno corporativo?

Aunque se ha avanzado, aún persisten obstáculos estructurales, culturales y simbólicos que limitan la presencia de mujeres en órganos de gobierno corporativo. El primero —y más profundo— es el acceso: los espacios de decisión de alto nivel siguen ocupados, en muchos casos, desde redes informales masculinas donde el mérito, por sí solo, no alcanza.

A esto se suma una percepción errónea de que el problema ya está resuelto, lo que lleva a muchas organizaciones a no revisar sus estructuras ni cuestionar sus sesgos. Pero los datos hablan por sí solos: según un informe de Fortune publicado en 2025, solo el 11 % de las empresas del Fortune 500 están lideradas por una mujer en el rol de CEO.

La falta de visibilidad también pesa. Lo que no se ve, no se imagina. Y si no imaginamos mujeres ocupando ciertos roles, difícilmente las promovamos o ellas se postulen. Todavía duele ver fotos de directorios formales, todos hombres, con una sola mujer como símbolo de diversidad.

La falta de redes de contacto y apoyo también limita el acceso. Por eso espacios como OMEU, que promueven la conexión entre pares, el desarrollo profesional y el fortalecimiento del liderazgo femenino, son clave para romper ese aislamiento y generar nuevas oportunidades.

Otro obstáculo es la dificultad del recambio en los espacios de poder. Para que nuevas mujeres lleguen, alguien tiene que abrir lugar. Y muchas veces, eso implica dejarlo. Es un tema especialmente complejo en estructuras corporativas tradicionales y empresas familiares.

También hay desafíos más sutiles: expectativas desiguales, sesgos sobre el estilo de liderazgo femenino, exigencias de validación constantes y estructuras que aún no contemplan el peso de los cuidados que muchas mujeres asumen en soledad.

El cambio real se produce cuando se actúa en tres planos a la vez: las organizaciones abren espacios reales para el liderazgo femenino, las mujeres fortalecen su seguridad, visibilidad y ambición sin culpa, y el contexto cultural acompaña con corresponsabilidad y eliminación de estereotipos.

¿Qué rol juegan las políticas internas en promover una mayor diversidad en los directorios? ¿Son suficientes?

Las políticas internas como cuotas, programas de liderazgo femenino o compromisos de diversidad son herramientas necesarias para impulsar el cambio, pero no alcanzan por sí solas. Funcionan como aceleradores: visibilizan el problema, abren puertas y obligan a revisar prácticas instaladas. Pero si no están acompañadas de una transformación cultural, corren el riesgo de volverse simbólicas o generar resistencias.

Las empresas que logran avances reales no son las que declaran su compromiso, sino las que lo integran a su estrategia. La diversidad no puede quedar como un valor aspiracional: debe formar parte de los indicadores de gestión. Se trata de diseñar políticas, asignarles recursos, medir su impacto y vincular sus resultados a la toma de decisiones.

Las políticas efectivas no solo buscan sumar mujeres, sino también sostenerlas, promoverlas, visibilizarlas y conectarlas con espacios de poder. No se trata solo de abrir la puerta. Se trata de crear espacios donde las mujeres puedan influir, decidir y transformar. Porque estar no es lo mismo que participar, y participar no es lo mismo que liderar.

En muchos casos, los cambios hacia la equidad los impulsan mujeres que empujan desde adentro, muchas veces en soledad. Sostener a esas mujeres, reconocer su esfuerzo y lograr que otros liderazgos se sumen es decisivo. Para ello, contar con el acompañamiento de organizaciones especializadas —como OMEU o consultorías con enfoque de género— puede ser clave para sostener la visión y lograr el cambio con foco y consistencia.

Por supuesto, las políticas no resuelven todo. Hay que transformar también los imaginarios: a quiénes asociamos con el poder, cómo evaluamos el liderazgo, en qué roles vemos —o no vemos— a las mujeres y podría seguir.

En definitiva, las cuotas y los programas no son el final del camino. Son el comienzo.
Lo que marca la diferencia no es solo tenerlas, sino la voluntad de que dejen de ser necesarias algún día.

¿Qué consejo darías a las empresas que quieren avanzar hacia una mayor equidad de género en sus estructuras de liderazgo, pero no saben por dónde empezar?

La equidad no ocurre sola, ni con el tiempo, ni con una declaración. Requiere intención, decisión y una hoja de ruta. Como todo proceso importante, empieza por hacerse las preguntas correctas: ¿Cuántas mujeres hay en roles de liderazgo? ¿Qué obstáculos enfrentan? ¿Qué sesgos siguen operando?

Desde OMEU acompañamos a muchas organizaciones en ese camino. No hay una única fórmula, pero sí pasos que hacen la diferencia:

• Medir. Sin datos, todo es intuición. Saber cuántas mujeres hay, dónde están y cómo se promueven, es clave.
• Escuchar. Las mujeres dentro de la organización saben dónde están los techos invisibles.
• Visibilizar. Lo que no se ve, no se imagina. Mostrar trayectorias reales abre el camino para otras.
• Revisar estructuras. Desde los procesos de selección hasta los modelos de liderazgo que se valoran.
• Formar y acompañar. Tanto a mujeres que quieren crecer como a los equipos que impulsan el cambio y los lideres que los implementan.

Existen herramientas concretas que pueden acompañar a las empresas en este camino, como la Certificación de Calidad con Equidad de Género, que permite evaluar y fortalecer las políticas internas en materia de equidad. Su implementación en el sector privado ya está generando aprendizajes valiosos y procesos de transformación cultural.

También son clave los programas de formación con lente de género en liderazgo, que ayudan a desarrollar capacidades internas, visibilizar talento y fortalecer el compromiso organizacional. Iniciativas que combinan formación, acompañamiento y espacios de red han demostrado ser especialmente efectivas para acelerar procesos, identificar barreras y sostener el cambio en el tiempo.

Desde OMEU contribuimos activamente con estas herramientas y acompañamos a empresas que eligen avanzar en esta dirección, desde una mirada técnica, estratégica y comprometida con una equidad real, medible y sostenible.

El gran error es esperar a tener todo resuelto antes de empezar. La equidad no se construye con certezas, sino con consistencia. No se trata de hacerlo perfecto desde el primer día, sino de empezar, sostener el rumbo y compartir el peso del cambio. La buena noticia es que se puede. Y cuando se hace bien, no solo crecen las mujeres: crece la organización entera.