Rol de la innovación en empresas pyme

Las nuevas tendencias de mejores prácticas en innovación y desarrollo tecnológico tienden a ser un marco de ventajas competitivas diferenciales para el sector pyme.

Cuando hablamos de innovación en empresas muchas veces pensamos en proceso de desarrollo e investigación costosos y extensos, centralizado en áreas o departamentos especializados que interactúan a solicitud de las otras áreas funcionales clientes de la empresa y que, en general, lo vemos asociado a empresas medianas y grandes con disponibilidad de recursos económico-financieros para mantener y desarrollar el equipo de talentos y de tecnología que ello amerita.

Sin embargo, las nuevas tendencias de desarrollo tecnológico tan vertiginoso y exponencial en el mundo de los negocios imprimen la necesidad de aplicar dinámicas de innovaciones rupturistas que escapan a contar con un equipo de especialistas que, interpretando las tendencias del mercado, lo traducirán en términos de nuevos desarrollos de tecnologías de producto (servicio) o procesos. Hoy, más bien, se trata de contar con equipos multidisciplinarios interáreas con la capacidad de actuar en forma autónoma y ágil, que en ámbitos descontracturados e informales desarrollen procesos de aprendizaje que los involucra como usuarios de ese proceso.

Esto deriva de cómo las tendencias están cambiando en forma acelerada la manera de desarrollar nuevos negocios. Ya no son las empresas líderes de un sector las que definen la naturaleza y frecuencia en el desarrollo de sus propios negocios. Aparecen nuevos actores fuera del sector de la empresa, con innovaciones cuya naturaleza está relacionada a su negocio, y que la obligan a involucrarse o a participar en su desarrollo. A este fenómeno lo conocemos con el nombre de descontextualización de los modelos de negocio.

Estos actores ya no son solamente empresas de otros sectores que desarrollan tecnologías e innovaciones que revolucionan la dinámica de desarrollo propia del sector, sino individuos particulares que en su espíritu creativo y de emprendimiento descubren nuevas tecnologías de amplia aplicación en el mundo de los negocios. De hecho, investigaciones de campo realizadas en polos de desarrollo tecnológico como el de Silicon Valley y han descubierto que la capacidad extraordinaria de desarrollo e innovación de dichas regiones no deriva exclusivamente de la disponibilidad de talentos y expertise del potencial humano que ahí reina, sino más bien de contar con ámbitos colaborativos y sinérgicos de ideas y conocimientos, y quienes protagonizan dichos desarrollos son personas comunes, motivadas por emprender y crear.

Estas iniciativas individuales pueden tener distintos orígenes, ya sea por sinergias de know how en el desarrollo de negocios por iniciativa de emprendimientos internos en una empresa, como es el caso de Sebastian Thrun, director de Google Street View, que desarrolló el primer auto sin conductor; o por inquietudes personales de científicos con profundo sentido del bien común, como es el caso de Luis Von Ahn, que desarrolló Captcha y Recaptcha como solución para evitar fraude tecnológico de suscripción masiva vía Internet; o en la búsqueda de mayor protagonismo en manos de empresarios excéntricos, como es el caso Elon Musk, cofundador de Tesla y SpaceX, que ha evolucionado la industria del transporte de pasajeros con el desarrollo de la tecnología Hyperloop, que comprende viajar en cápsulas presurizadas a la velocidad del sonido dentro de tubos guía usando energía renovable.

Esto muchas veces comprende que el número uno se aleje de la ejecución y los quehaceres del día a día para soñar e imaginarse el modelo de negocio que le gustaría emprender en un futuro mediato, sin tener en cuenta las limitaciones de corto plazo, para luego compartirlo con sus socios o directivos de confianza y juntos planificar la empresa del mañana en términos de propuestas de valor, productos o servicios a brindar, tipo de tecnologías a desarrollar, y mercados o perfil de clientes en los cuales posicionarse.

A veces, esto implica la necesidad del número uno de viajar, ya no solo para hacer benchmarking en eventos internacionales o empresas del sector, sino simplemente para “airease” e inspirarse en la vivencia de primera mano de las tendencias de mercado o del desarrollo de tecnologías y negocios a nivel mundial.

Un caso elocuente es el de Martín Parlato, CEO y fundador de Posibl.com, una empresa multimedia dedicada a crear contenidos, iniciativas y eventos de impacto social alrededor del mundo. Tres años antes de su fundación plasmó su idea de negocio sobre un papel en la serenidad de un descanso en un banquillo en el Central Park, imaginando un sitio donde todos pudieran expresar sus deseos en espacios de colaboración mutua. Según su fundador: “A veces hay que dejar llevarse por emociones y tener tiempo para reflexionar fuera del ruido. Cuando tenés un sueño no estás solo, estas con el sueño y es más fácil llevarlo adelante”.

Otra evidencia clara fue la de Francisco García Mansilla, director de Llobet, que realizó una mutación de su empresa de fuerte orientación ganadera a una agrícola a través de un acuerdo estratégico de complementación con un importante semillero de la zona del Interior argentino. El semillero aportaba biotecnología de semilla y su empresa aportaba la gestión del negocio con beneficios cooperativos a todo el sector productivo. Después de la crisis devaluatoria de 2001 en Argentina, paró la pelota para escribir en un papel los 7 puntos que reflejaban cómo se sentía en ese momento y cómo quería conducirse en el futuro para lograr un cambio radical en el modelo de negocio de su empresa: de orientado a la explotación a la de creatividad para generar empatía empresarial encarando desafíos superadores.

Pero quizás una de las cualidades más importantes que le imprime un líder, en particular empresario de una pyme, es la capacidad de ejecutividad y perseverancia, priorizando la iniciativa del emprendimiento en vez de los riesgos por falta de factibilidad. Bajo el lema “primero emprendamos y luego ejecutemos”, un líder le imprime la impronta organizacional de proactividad que toda innovación requiere.

Un ejemplo claro es el del empresario argentino Wenceslao Casares, CEO y fundador de Xapo (uno de los “banco de bitcoins» más grande del mundo) y director de PayPal, que previo a emprender su viaje de desafío familiar para desarrollar su proyecto profesional en EE. UU., y después de decidir posponer su viaje ya que se agregaron más temas a resolver a la “lista de preparación”, su padre le dijo: «Te vas ahora», y se fue. Según Wenceslao: “Hay veces que si no arrancás de una vez, no arrancás más. En emprendimientos, hay que soltar los cabos y empezar de una vez”.

En cualquier caso, esto naturalmente implica desarrollar el equipo directivo adecuado que pueda conceptualizar, planificar y materializar las ideas que surjan, a la vez de asumir el compromiso de brindar el espacio de autonomía necesario con la disponibilidad de tiempo y recursos suficientes para la implementación de dichas iniciativas estratégicas.

Ámbitos de autonomía en equipos de trabajo interdisciplinarios autogestionados

Como desarrollábamos en apartados anteriores, las necesidades de adaptación en mercados y economía de alta incertidumbre y volatilidad —en entornos de desarrollo de nuevas tecnologías con una aceleración a ritmo exponencial en la nueva era de la inteligencia artificial— inducen a generar ámbitos de innovaciones rupturistas ágiles y flexibles, en los que los códigos de la centralización y formalización de las estructuras funcionales clásicas orientadas a la especialización y la eficiencia resultan ser una limitación más que una ventaja competitiva en los nuevos códigos.

Las empresas referentes mundiales de innovación en el mundo, tales como: Facebook, Globant, Google, Apple e Ideo han encontrado como modelos organizacionales más efectivos para la innovación y los desarrollos tecnológicos de sus modelos de negocio en forma sustentable, funcionar a través de células o equipos de trabajo multidisciplinarios e integrados por las áreas claves involucradas, y en las que los códigos de funcionamiento se basan en la autonomía de decisión y en un ambiente desjerarquizado, en el que la cooperación y la equidad de participación son los valores más importantes. Se ha comprobado que este entorno descontracturado e informal genera niveles de involucración y compromiso a nivel personal, indispensables para lograr cultura organizacional innovadora y creativa en forma sustentable.

En este marco de dinámica organizacional, las empresas pyme ofrecen ventajas comparativas diferenciales respecto a empresas grandes o multinacionales debido a que disponen de estructuras más bien planas y menos burocratizadas, con sistemas de dirección y control poco explícitos e informales. El desafío para ellas viene por el lado de que el empresario pyme pueda delegar en su equipo directivo las iniciativas de cambio e innovación necesarias y lograr así transmitir la motivación y compromiso organizacional que conlleva la autonomía de las decisiones involucradas.

Estos ámbitos de cooperación y autonomía dentro de la organización deberían ser complementados con una estrategia de “organización abierta” a través del desarrollo de espacios empresariales en los que se compartan experiencias y avances tecnológicos en forma sinérgica. Esto permitirá implementar proyectos de innovación rupturista que difícilmente puedan lograrse con las capacidades propias de la empresa y con el nivel de celeridad que demandan los sectores y mercados hoy.

La necesidad de sinergizar ideas y recursos a través del desarrollo de redes o acuerdos de cooperación empresarial, en especial en empresas pyme con limitaciones en la disponibilidad de recursos tecnológicos y de talentos, se percibe como uno de los factores clave para materializar proyectos de innovación distintivos que demandan las actuales exigencias competitivas de los mercados.

Estas redes pueden ser de distintos niveles organizacionales de cooperación. Por un lado, tenemos las redes a nivel de la cadena de valor de la empresa (conformada por clientes y proveedores), cuyo objetivo es generar ámbitos de encuentro para desarrollar planes de mejora, acordar políticas de funcionamiento, fijar estándares de niveles de servicio, etc. Por otro lado, a nivel del sector (que comprende competidores y empresas de otras cadenas), el objetivo es lograr políticas industriales comunes, políticas salariales, planes de inversión conjunta, etc. Finalmente, a nivel de la comunidad (organizaciones sociales y la comunidad en sí) el desafío implica lograr acuerdos de cooperación y desarrollar proyectos conjuntos de contribución y beneficio social en la comunidad.

Esto es lo que le permitió a Bre Pettis desarrollar su primera impresora personal 3D, producto del trabajo conjunto en el club de talentosos nerds (NYC Resistor) que formó en Nueva York, un espacio que permitía compartir conocimientos para crear un verdadero ambiente de innovación.

Cuando el joven mexicano Jordi Muñoz formó parte del foro DIY Drones creado por el empresario Chris Anderson pudo aportar la solución definitiva al dilema de desarrollar un piloto automático para drones amateurs a un costo sustancialmente menor al valor de ese momento. Usando un helicóptero de juguete que le regaló su mamá cuando era niño, una plataforma electrónica y algunas piezas de su Nintendo Wii pudo fabricar un prototipo a un costo mucho menor que el desarrollado por los técnicos expertos en Silicon Valley. Este hecho sirvió de estímulo para estrechar vínculos con Chris Anderson y culminó en una asociación para fundar la mayor empresa de fabricación de drones para uso comercial: 3D Robotics.

Esto puede derivar también en la gestación de relaciones win-win de credibilidad y cooperación entre grandes y pequeñas empresas. Unas tienen la rapidez y flexibilidad de operar e innovar, y otras tienen los recursos y la escala para hacerlo. Es un acuerdo entre partes en el que uno “ofrece” un servicio y otro lo “compra”. Es un servicio de desarrollo de redes por parte de las grandes empresas en el que el aporte y la complementación son mutuos. Esto a veces se traduce en acuerdos de mutua cooperación en los que, por iniciativa de una gran empresa (empresa nodriza) se desarrolla una plataforma de empresas socias (con modalidad open innovation) que aportan la capacidad de creatividad y experimentación en el desarrollo de productos y tecnologías a cambio del aporte de la capacidad productiva y acceso a mercados de la empresa nodriza.

Sin ir muy lejos, un claro ejemplo es la empresa Laboratorios Gihón fundada por la familia Chevalier en Mar del Plata, pioneros en el desarrollo del producto Stevia (edulcorantes que utiliza productos naturales sin calorías y sin riesgo de toxicidad) a nivel Sudamérica y principales productores mundiales de thimerosal (molécula que se utiliza para conservar al virus de la vacuna para uso en animales y humanos). A través de acuerdos de cooperación con la fundación Bill Gates y la Organización Mundial de la Salud (OMS) están desarrollando un plan de inmunización en regiones muy necesitadas de África y Asia.

Otra evidencia del éxito de dicha modalidad empresarial es la del ya mencionado empresario argentino Francisco García Mansilla. A través del trabajo cooperativo entre una empresa pyme del rubro de fabricación de mástiles de veleros (King Agro) con fuerte conocimiento en tecnología de fibra de carbono, empresarios del sector agropecuario liderados por Francisco y John Deere —empresa líder mundial en la fabricación de maquinaria agropecuaria— desarrollaron el botalón en fibra de carbono más largo del mundo para su maquinaria de aplicación de agroquímicos y fertilizantes.

Esto también fue lo que llevó a Emiliano Kargieman, fundador de Satellogic, a buscar complementación de conocimientos para el desarrollo de la incipiente tecnología de sus nanosatélites. Un acuerdo de cooperación mutua con el INVAP (Instituto de Investigaciones Aplicadas) le permitió incubar y desarrollar sus ideas durante dos años, usando las instalaciones del instituto y compartiendo experiencias y conocimientos con sus ingenieros. Según Emiliano: “Esta es una tecnología que empieza a estar al alcance de las pequeñas empresas y vamos a ver aparecer muchas. La complementación permite arriesgar menos dinero y probar más rápido desarrollando una industria mucho más innovadora”.

Innovación a través del aprendizaje organizacional de la experimentación

Hoy por hoy esta es una de las capacidades más desafiantes a desarrollar en el mundo empresarial. En un entorno con tendencias de hábitos y patrones de consumo inciertos y poco predecibles, volatilidad en el comportamiento de economías y entornos, y vertiginosos desarrollos tecnológicos en crecimiento exponencial, los códigos de innovación y desarrollo de las empresas de otrora —orientado al conocimiento y expertise tecnológico en manos de expertos— es insuficiente.

La complejidad tecnológica, la necesidad de mayor adecuación y personalización de productos y servicios por requerimiento de mercados, y la fuerte competitividad global que imprime exigencias de adecuados niveles de calidad de servicio y buena accesibilidad de precio, hacen que las capacidades de innovación y desarrollo se orienten más a la adecuación y a la oportunidad de la propuesta de valor efectiva en el time to market esperado, que en la eficiencia y la escalabilidad de gestión en la innovación y el desarrollo tecnológico dentro de la empresa.

Esto representa un gran desafío cultural en el empresariado pyme ya que implica que pueden romper el paradigma de concebir a la innovación como un conjunto de decisiones debidamente analizadas y estudiados con alta participación de ellos, y comenzar a verlo como un proceso de aprendizaje de prueba y error, en el que los riesgos de volatilidad en los resultados son altos y la efectividad del control es baja.

Este enfoque en la nueva modalidad de trabajo implica el compromiso de parte de la dirección de la empresa para brindar espacios de creatividad e innovación donde los directivos puedan aprender de sus errores. En otras palabras, que el no logro de resultados de acuerdo con lo previsto no sea considerado un fracaso, sino más bien un paso de acercamiento en el camino hacia el logro de una propuesta de valor que mejor se adecue al cliente.

Esto naturalmente comprende la involucración del cliente a lo largo de todo el proceso, de tal manera que, a través de un ciclo virtuoso de retroalimentación secuencial y sistémica de: prototipación, experimentación en terreno, análisis de comportamiento y nueva propuesta de valor, se logre una propuesta superadora que mejor se adecue a la necesidad del cliente.

Este cambio de enfoque organizacional en los procesos de innovación y desarrollo tecnológico en la empresa permite un aprendizaje en ambas direcciones. Por un lado, permite que la organización termine de conceptualizar la propuesta de valor (en término de: producto, servicio, experiencia, etc.) con feedback de atractividad de parte del cliente y, por otro lado, permite al cliente terminar de descubrir la adecuación a sus realidades experimentando y vivenciando el comportamiento en la aplicación de las soluciones parciales.

Todas estas tendencias metodológicas en el campo de la innovación muy probablemente hayan tenido su origen en el enfoque de desarrollo ágil de proyectos (Agile Project Management), que surgió en los años 80 en la industria informática. El objetivo de dicho enfoque era brindar soluciones a través del desarrollo de softwares complejos y a medida en entornos de alta incertidumbre, tanto en la necesidad del cliente como en su solución. Esta filosofía de desarrollo (también conocida como SCRUM), se organiza a través de entregables (sprints) parciales y secuenciales con propuesta de valor incremental a través de dinámicas trabajo en equipos interdisciplinarios en los que el lema es: “equivocarse rápido, equivocarse pronto”.

Máximo Cavazzani, fundador de ETERMAX, desarrollador de los juegos de trivia Apalabrados y Preguntados con impacto y llegada mundial a través de sus aplicaciones en los sistemas operativos de distintos dispositivos móviles, reflexiona: “Lo primero que aconsejo a las personas que quieren emprender es ejecutar. La experiencia viene con malestar de probar y fallar”. Y agrega el joven empresario argentino: “Todo emprendimiento requiere mucho de uno mismo, saber manejar la frustración y entender que uno está haciendo esto por algo más que el dinero y el reconocimiento. Simplemente porque es difícil”.

Uno de los ejemplos emblemáticos y más sobresalientes de adaptabilidad e innovación en el mercado de consumo masivo argentino es el caso de Guapaletas, fundada por Federico Manzuoli y Andrés Gorostiaga. Con un modelo de negocio muy innovador en su sector a través de la paleta helada, elaborada de manera artesanal y sin conservantes agregados, revolucionaron el hábito de consumo en base a alta calidad de producto y experiencia de consumo divertida y práctica. Según sus socios: “En un año que se pronosticaba como difícil, apostamos a crear Guapaletas y no nos equivocamos. Cualquier traspié es una oportunidad”. Y agregan: “Todo lo malo se rescataba para planificar el futuro. Celebramos los tropezones”.

Ideo, una de las empresas más innovadoras de Silicon Valley fundada por David Kelley —actual director del Instituto de Diseño de la Universidad de Stanford (d.school)—, es subcontratada por empresas líderes mundiales para el desarrollo y el diseño de sus  productos estrella. Tiene como clave de éxito la efectividad y adecuación de las metodologías y procedimientos de desarrollo aplicados en base a la experimentación por prototipado. Según su fundador: “Aquí, en Ideo, se premia el error”.

De esta manera, es importante concebir que innovación no debe confundirse solamente con creatividad o desarrollo de ideas. Innovación implica la perseverancia suficiente de sobreponerse a los tropiezos de fracasos anteriores para lograr que los beneficiarios de la organización estén dispuestos a pagar por su usufructo en forma sostenida. Esto naturalmente implicará tener que revisar y desarrollar sistemas de incentivos internos motivantes y complementarios a los tradicionales de explotación (orientados a la eficiencia y eficacia), que premien e incentiven la experimentación y la innovación a través de la prueba y error.

Conclusiones

De las experiencias exitosas desarrolladas anteriormente se puede apreciar que, si bien hay especificidades en las vivencias de los distintos casos exitosos en el mundo empresario, existen patrones comunes que se identifican con la realidad pyme.

Lo que sí está claro es que cuando pensamos en la capacidad innovadora de las empresas pyme nos vienen a la mente las lógicas limitaciones de disponibilidad de recursos y tecnológica que hacen pensar en la inferioridad de condiciones respecto a empresas grandes.

En ese sentido, si bien la realidad de la empresa pyme involucra falencias en la disponibilidad de recursos e ineficiencias operativas por falta de escala, tiene sí una capacidad competitiva diferencial que la hace única, y es la flexibilidad de reacción y su cultura creativa e innovadora proveniente de organizaciones planas e informales con perfil de grupo humano con capacidades tácitas fuertemente adaptativas. El entorno familiar y la cultura organizacional de cooperación generada por el fuerte compromiso e involucración de su gente es lo que potencia dichas capacidades. Esta es la razón por la que economías que caen en crisis y estancamientos necesariamente apalancan su resurgimiento en el sector pyme.

Esto implica que el número uno debe desarrollar un verdadero rol como líder organizacional innovador, orientado más al desarrollo de nuevos negocios y tecnologías, que al de las actividades de ejecución y al control de la gestión del día a día.

En ese sentido, algunos de los desafíos más importantes para el sector son: mayor nivel de autonomía por parte de la dirección para la ejecución; adoptar un rol más protagónico en la definición de objetivos y de la estrategia del negocio; cuidar el relacionamiento con clientes claves; desarrollar nuevos mercados; desarrollar talentos, reinventar procesos y tecnologías; y seguir la evolución y el nivel de performance de su personal directivo. Solo así se podrán obtener capacidades competitivas sustentables en entornos cada vez más inciertos y cambiantes.

El camino no es ni fácil ni rápido. Sin embargo, cuenta con dos atributos que son propios de la naturaleza pyme: la agilidad de ejecución de la gestión y el cambio, y la menor aversión al riesgo que lo da el perfil empresario de sus números uno.