Sucesión en la empresa familiar latinoamericana
¿Qué aspectos caracterizan a la sucesión en las empresas familiares de la región? Buenas prácticas de gobierno, estructuras necesarias y formas de hacer que faciliten el pasaje de una generación a otra, resguardando la supervivencia de la empresa.
Hablar de sucesión en cualquier tipo de organización nos invita a pensar en quién será la persona elegida para un puesto de responsabilidad. Al referirnos a la empresa familiar, hay que tomar en cuenta que dicho proceso se puede referir a distintas posiciones de gran importancia en la empresa: la sucesión en la propiedad, la sucesión en el consejo de administración o directorio, y la sucesión en la dirección general. Entendiendo la sucesión como la transferencia de la autoridad (Carroll, 1984), en este artículo me referiré principalmente a la sucesión en la dirección general, ya que, en la gran mayoría de las empresas familiares en Latinoamérica, la dirección general es la posición con mayor grado de responsabilidad e incidencia en los resultados de la organización, y un gran número de accionistas mayoritarios siguen siendo directores generales. También hay que tomar en cuenta que la sucesión ejecutiva ha sido objeto de un amplio número de documentos de investigación durante los últimos veinticinco años (Finkelstein, Hambrick y Cannella, 2009), y que muchos autores han dedicado mucho tiempo en investigar los antecedentes, los procesos, los efectos y las consecuencias de la sucesión del director general (ej. Carroll, 1984; Shen y Cannella, 2003; Zhang y Rajagopalan, 2004).
En general, existen varios tipos de sucesiones: “carrera de relevos” (Vancil, 1987), “carrera de caballos” (Lazear y Rosen, 1981), “crisis” (Finkelstein et al., 2009) y “concurso de poderes” (Shen y Cannella, 2002). Aunque cada una de estas tiene diferentes características, en todas ellas los dueños, el directorio, el director general actual o una combinación de todos ellos juegan un papel primordial en la decisión de quién será la persona elegida. También existen dos fuentes de reclutamiento obvias: candidatos internos de la organización o candidatos externos a la organización. El mensaje que normalmente se envía a terceros involucrados es el de continuidad en la estrategia de negocio para el caso de un sucesor interno, y el de cambio de curso cuando el sucesor es externo.
La mayoría de los estudios sobre la sucesión en la dirección general se han llevado a cabo en empresas multinacionales o de gran tamaño en economías desarrolladas.
La mayoría de los estudios sobre la sucesión en la dirección general se han llevado a cabo en empresas multinacionales o de gran tamaño en economías desarrolladas. Sin embargo, comparativamente, poco se ha publicado sobre la sucesión en la dirección general en la empresa familiar. Una de las causas de no contar con muchos estudios de carácter científico sobre la sucesión de la dirección en la empresa familiar tiene que ver con la poca información relevante que se obtiene de dichos procesos. Prácticamente, solo las empresas cuyas acciones o deuda cotizan en algún mercado público de la región son las que publican abiertamente cualquier cambio en el puesto de máxima responsabilidad, proceso que normalmente debe ser decidido dentro del directorio de acuerdo con la legislación vigente en el país respectivo. Es por eso que, para conocer las mejores prácticas de negocio en relación con la sucesión de la dirección general en la empresa familiar latinoamericana, habrá que entender los antecedentes y las consecuencias del proceso sucesorio en empresas familiares públicas de la región.
Pareciera que algunos de los grandes gurús del mundo de la dirección de empresas tendrían que revisar sus profecías para nuestra región: en el caso de Peter Druker (1977), los motores del capitalismo moderno son los trabajadores profesionales del conocimiento, no los patriarcas empresariales y sus familias. Siguiendo esta idea, Alfred Chandler (1990) consideró a las empresas familiares como reliquias de una era anterior a las que les resultaba difícil reunir el capital y el talento necesarios para competir. ¡Vaya paradoja! A pesar de todas estas creencias, el interés reciente en la propiedad familiar del mundo académico ha aumentado no solo para las pequeñas empresas, sino también para las grandes empresas públicas (Cannella, Jones y Withers, 2015).
Las empresas familiares representan aproximadamente el 90 % de todas las empresas en el mundo.
Las empresas familiares representan aproximadamente el 90 % de todas las empresas en el mundo (Aldrich y Cliff, 2003), muchas están consideradas entre las más grandes en cuanto a ingresos y valor de mercado, aunque son las más comunes entre las empresas medianas y pequeñas (Bammens, Voordeckers y van Gils, 2011).
Aunque no existe un acuerdo universal sobre lo que constituye una empresa familiar, muchos autores consideran que la propiedad, la gestión y la sucesión son elementos importantes en manos de una familia para considerar una empresa como familiar. Seguiré la definición de que estas organizaciones son negocios en los que los miembros de la familia retienen la propiedad y un poder de decisión significativos en relación con la dirección estratégica y la toma de decisiones clave, incluyendo la sucesión dentro de la organización (de Vries, M., Carlock, R., Florent-Treacy, E., 2008). Como es lógico, la relevancia del estudio de la sucesión en la dirección general es crucial en el futuro de la empresa familiar.
Uno de los grandes atributos de la empresa familiar es la búsqueda del futuro promisorio intergeneracional para la familia empresaria.
Uno de los grandes atributos de la empresa familiar, a diferencia de la no-familiar, es la búsqueda del futuro promisorio intergeneracional para la familia empresaria. Esto lleva consigo una mayor duración de los períodos de gestión del director general de la empresa familiar (Gómez-Mejia, Nuñez-Nickel y Gutierrez, 2001). Esta realidad establece relaciones especiales entre el director general actual, candidatos a sucederlo, cónyuges, hijos e hijas, otros parientes de sangre, y terceros interesados (banqueros, inversores, comunidad, clientes y proveedores). Algunas de esas relaciones entre familiares son de carácter emocional, lo que lleva a complicar el proceso sucesorio. Son muchos los casos en los que el fundador que dirige la empresa familiar mantiene tanto la propiedad como la dirección hasta el final de su vida, sin planear el cambio de estafeta, dejando en duda el futuro, tanto de la empresa como de la familia.
Una de las buenas prácticas que han ayudado a los empresarios líderes de empresas familiares capaces de pasar el mando a la siguiente generación tiene que ver con construir la estructura de gobierno adecuada para la empresa y para la familia. Es por eso que contar con una estructura de gobierno empresarial, por un lado, y de gobierno familiar, por otro, puede ser crucial en el proceso de sucesión y, por lo tanto, del futuro para ambas realidades: la empresa y la familia.
Gobierno de la familia
Normalmente, el nombre familiar se relaciona en la sociedad donde existe con la empresa que es propiedad de la familia. Por eso, los familiares deben contar con los órganos de gobierno adecuados para el buen manejo de su patrimonio (que incluye su nombre), tanto dentro de la empresa como dentro de la propia familia. El Consejo de Familia es el órgano mejor conocido como el consejo de administración de las familias empresarias. Generalmente, este consejo representa los intereses de los miembros de la familia en la empresa y está formado únicamente por familiares.
Este tipo de consejos han sido propuestos por un gran número de asesores de familias empresarias, las cuales los han adoptado principalmente para abordar los temas que más les interesan a los miembros de la familia en relación con la empresa, su presente y su futuro, así como el tipo de consejo de administración que la familia empresaria desea tener. Temas tales como estrategia del negocio, sucesión del director general, política de dividendos y control de la gestión directiva son del interés de los miembros de la familia que mantienen propiedad en la empresa, aunque no sean miembros del consejo de administración. Uno de los principales objetivos de contar con esta estructura es la elaboración, mantenimiento y ejecución del protocolo familiar.
Este documento juega un papel primordial en la vida de la familia en relación con la empresa familiar. Ahí se establecen las reglas de funcionamiento de los miembros de la familia actuales y futuros, por lo que las condiciones sobre las cuales cualquier familiar puede entrar a trabajar a la empresa de la familia, su sueldo y prestaciones, puesto, evaluación del desempeño y la posibilidad de ser director general en el futuro, son acordadas entre los familiares propietarios que juegan un papel clave al elegir a los miembros de dicho consejo.
Es por eso que el Consejo de Familia es un foro en el que se discuten estos y otros temas para buscar consensos y formas de minimizar conflictos entre los miembros de la familia. Aunque su uso ha proliferado de manera exponencial durante las últimas tres décadas, todavía existen áreas por investigar con respecto a cuál debe ser su composición, número de miembros, forma de elegirlos, roles, etc., así como la forma de evaluarlo y su peso legal ante otros órganos de gobierno de la empresa familiar. Su función en relación con la empresa puede establecerse desde la Asamblea de Accionistas, en la que se pueden llegar a formalizar acuerdos entre los accionistas que lleven a contar con derechos y obligaciones formalizados legalmente, de acuerdo con la legislación vigente del lugar.
Gobierno de la empresa
Normalmente, el término gobierno de la empresa lo asociamos con el consejo de administración o el directorio. En este sentido, los miembros de la familia, que además son dueños de las acciones de la empresa, juegan un papel primordial en el gobierno de la organización. Son ellos quienes tienen la responsabilidad de nombrar a los miembros del directorio y a los auditores que revisarán el buen manejo de los recursos y la forma de reportarlos.
La investigación sobre el rol del directorio y sobre la autoridad del director general ha llevado a un mayor entendimiento en la toma de decisiones bajo distintos contextos, tanto de incertidumbre como de alto riesgo (Tihanyi, Graffin y George, 2015). Sin embargo, para el caso de la empresa familiar en nuestra región, es necesario ampliar nuestro conocimiento, pues el paso generacional no ha sido analizado suficiente como para poder afirmar reglas generales. Un número importante de autores han reconocido la dificultad que existe para el fundador de la empresa, a la vez patriarca de la familia, para traspasar el poder a un grupo de miembros del directorio, quienes ven en dicho rol la máxima autoridad no solo de hecho, sino de derecho. Pensar que ese fundador estará dispuesto a traspasar esa responsabilidad a un grupo de personas es casi un sueño imposible. La única forma en la que, en algunas ocasiones, esto ha sido posible tiene que ver con la creación de un pequeño grupo de asesores del director general, quien podría nombrarlos miembros de un consejo consultivo, con carácter de emitir opiniones sin autoridad alguna.
En paralelo, ese fundador podría animar a alguno de sus parientes más cercanos (cónyuge, hijos, hijas, sobrinos, sobrinas, etc.) a conocer el negocio desde la visión del dueño, con el objeto de iniciar su proceso de formación como futuros dueños de la empresa. Esto normalmente incluirá estar al frente de alguna responsabilidad, además de vivir el negocio “a flor de piel”. Con esta realidad, habría que convencer al dueño desde el consejo consultivo para iniciar un Consejo de Familia en el que los familiares involucrados puedan ir participando de mayor manera en las decisiones del patriarca. Por supuesto, para poder hablar de un proceso de sucesión adecuado, tendríamos que esperar del fundador la decisión de involucrar a los miembros del consejo consultivo en la puesta en marcha de dicho proceso. Esto tendría que ver con la apertura para conocer distintos puntos de vista de personas ajenas a la familia, pero que conozcan el negocio y, sobre todo, sean de la confianza del fundador. Desde esa base, podría crecer la primera semilla en la que el proceso de sucesión se planificara y fuese posible entrar en un proceso de toma de decisión adecuado. Mientras el directorio no participe en el proceso de sucesión, las posibilidades de éxito serán menores, no imposibles, pero con un grado mayor de riesgo.
La generosidad por parte del patriarca de embarcar a su familia y a su empresa en una aventura que llevará al mejor sucesor posible a la posición de director general es el factor clave para poder contar con la persona indicada, sea o no familiar, en la posición más relevante de la empresa familiar.
Referencias
Aldrich, H.E., and Cliff, J.E. (2003). “The pervasive effects of family on entrepreneurship: Toward a family embeddedness perspective”. Journal of Business Venturing, 18: 573-596.
Bammens, Y., Voordeckers, W., and van Gils, A. (2011). “Board of directors in family business: A literature review and research agenda”. International Journal of Management Review, 13: 134-152.
Cannella, A.A., Jones, C.D., and Withers, M. (2015). “Family-versus lone-founder-controlled public corporations: Social identity theory and boards of directors”. Academy of Management Journal, 58: 436-459.
Carroll, G. (1984). “Dynamics of publisher succession in newspaper organizations”. Administrative Science Quarterly, 29: 93-113
de Vries, M., Carlock, R., Florent-Treacy, E., (2008). “Family Business on the Couch”. West Sussex, England: Jon Wiley & Sons.
Finkelstein, S., Hambrick, D., Cannella, A. (2009). “Strategic Leadership: Theory and Research on Executives”, Top Management Teams, and Boards. Oxford: New York.
Gómez-Mejia, L.R., Nuñez Nickel, M., & Gutierrez, I. (2001). “The role of family ties in agency contracts”. Academy of Management Journal, 44: 81-95.
Lazear, E., and Rosen, S., (1981). “Rank-order tournaments as optimum labor contracts”. Journal of Political Economy 89: 841-864.
Shen, W., and Cannella, A., (2002a). “Power dynamics within top management and their impacts on CEO dismissal followed by inside succession”. Academy of Management Journal, 45: 1195-1208.
Shen, W., and Cannella, A., (2003). “Will succession planning increase shareholder wealth? Evidence from investor reactions to relay CEO successions”. Strategic Management Journal, 24:191-198.
Tihanyi, L., Graffin, S., and George, G. (2015). “From the editors: Rethinking governance in management research”. Academy of Management Journal, 1015:1-9.
Vancil, R., (1987). “Passing the baton”. Harvard Business School Press: Boston, MA.
Zhang, Y., and Rajagopalan, N., (2004). “When the known devil is better that an unknown god: an empirical study of the antecedents and consequences of relay CEO successions”. Academy of Management Journal, 4: 483-500.
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