La prueba del liderazgo: decidir entre personas y propósito
Liderar implica tomar decisiones difíciles, equilibrando la misión externa con el cuidado de las personas, aun cuando eso suponga un costo personal.
La mayoría de las personas aspira a liderar. Ser la persona a la que todos miran y escuchan con atención. Se encandilan con lo positivo, pero por lo general no tienen presente que liderar, en primer lugar, implica un alto costo personal. Y la mayoría de las personas no está dispuesta a sacrificarse para servir a otros.
¿Para qué existen las empresas? Es una pregunta simple que muchas veces hacemos en clase. Y por lo general, la respuesta es una: hacer dinero. Contrario a lo que la mayoría cree, el fin de las empresas no es hacer plata. La misión de una organización es algo muy distinto. Las empresas nacen para resolver problemas. Existen para satisfacer necesidades de personas reales. Si lo logran con eficacia y eficiencia, habrá personas dispuestas a pagar por esos productos y servicios, que traerá facturación y rentabilidad. Pero hacer dinero es una consecuencia de cumplir con la misión externa, nunca un fin en sí mismo. El accionista es un stakeholder más para el que la empresa debe crear valor, pero también están los clientes, proveedores, empleados, socios y demás.
“Se nota que no trabajás en mi empresa y que no conocés a los dueños”, me respondieron una vez. La respuesta no me sorprendió. Aunque parezca evidente, con mucha frecuencia encontramos que la visión del común de las personas es la de creer y afirmar que lo que mueve a los dueños y empresarios es simplemente hacer plata, y más aún, que ese fin justifica los medios.
Esta visión mecanicista de las organizaciones es muy compartida. Recuerdo que, en mi primera visita a Harvard, me tomé un taxi hasta el campus. El conductor me preguntó si iba a estudiar, le dije que sí, y me respondió que seguro me enseñarían cómo robar. Si el único fin es generar plata, todo lo demás se convierte en un medio para que eso suceda, incluso las personas que forman parte de esa organización.
Hago memoria de la cantidad de conversaciones que he tenido con los profesionales que llegan al IEEM y este tema siempre está presente. Organizaciones vacías de liderazgo, con personas ocupando puestos de jerarquía, haciéndole la vida miserable a los subordinados un día atrás del otro. Y en un mercado mediocre, en el que los puestos escasean, a veces no existe costo de oportunidad, por lo que los empleados se sienten rehenes.
Lo que no se termina de entender es que hacer plata, es decir, ser rentable, es una condición necesaria, pero no suficiente.
Lo que no se termina de entender es que hacer plata, es decir, ser rentable, es una condición necesaria, pero no suficiente.
Primero, lo primero
“La satisfacción actual (del personal) es una condición necesaria de funcionamiento, pero no es la meta final de sus operaciones (las de una empresa)”. Esta frase de Juan Antonio Pérez López nos puede ayudar a entender mejor el asunto.
La empresa debe velar por la satisfacción de su personal, es un criterio de mínima. ¿Por qué? Porque la dignidad de la persona está por encima. “Lo característico de una institución es la consideración explícita de unos valores con los que trata de identificar a las personas, perfeccionando los motivos de sus acciones y educándolos en ese sentido”. La empresa tiene que generar las condiciones para que sus empleados, a través del trabajo que realizan, puedan crecer y desarrollarse. Un mal jefe es el que entorpece este proceso.
A su vez, está demostrado que los empleados felices son más productivos, y eso tiene un impacto directo en la línea final del estado de resultados. Hay ríos de teoría y evidencia al respecto.
Sin embargo, debemos atender a la segunda parte de la cita de Pérez López: “La satisfacción actual (del personal) es una condición necesaria de funcionamiento, pero no es la meta final de sus operaciones (de una empresa)”.
Debemos entender que cuidar a las personas es una condición necesaria, pero no es el objetivo último. Las empresas están para servir clientes, para resolver sus problemas, para eso existen. Es condición necesaria cuidar al personal, pero la misión interna nunca debe estar por encima de la externa, que es para qué se formó la empresa.
Por eso, un líder debe priorizar al cliente sobre sus empleados. Sé que expresado así suena políticamente incorrecto y hasta puede caer mal, por eso voy con un ejemplo. El IEEM nace para formar líderes. Los formamos a través de cursos largos, en los que damos un montón de sesiones. Y esas sesiones las imparten profesores. Y esos cursos deben salir lo mejor posible. ¿Qué pasa si un curso sale mal? Se busca el motivo, se corrige, se modifica… ¿qué pasa si sale mal de nuevo? Se habla con el profesor, se lo acompaña, se le da feedback, apoyo. ¿Y si vuelve a salir mal? Acá es donde surge un típico “conflicto intermotivacional”. Y se debe tener mucho cuidado, pues Pérez López nos enseña que la resolución de los conflictos intermotivacionales es la que va configurando la calidad motivacional de una persona, y esto impacta en su autoridad, su capacidad de liderar.
Para simplificar, asumamos que hay dos caminos: mantenemos al profesor o lo sacamos del curso.
Motivos para mantenerlo: es una persona que está hace años, se lo puede tomar mal, es una conversación incómoda de tener. Además, si lo sacamos, debemos buscar un reemplazo, o peor, tenemos que preparar esas clases. Además, hay 30 cursos en el MBA: si uno sale mal, tampoco es para tanto. Si vamos por ese camino y mañana hay otro curso que sale mal, ¿qué se hace? Los argumentos anteriores se mantienen, pero se suma un precedente. No sería justo tomar una decisión contraria, ¿o sí?
En ambos casos, se prioriza la misión interna, las relaciones, que el ambiente sea bueno, pero estamos yendo en contra de la misión externa, no estamos cumpliendo con la promesa al cliente.
¿Cómo puede escalar esto? Los alumnos no son tontos. Saben que el curso va mal, han dado feedback y el profesor (profesores ahora) se mantiene. Quizá ya no hablen tan bien de la institución. Como no hablan con pasión sobre la calidad, vienen menos personas, por lo que se sienten los ingresos. En paralelo, el resto de los profesores, que saben que dos cursos van mal, al final, concluyen que no vale la pena matarse para que el curso salga excelente, hagamos lo mismo, no nos compliquemos la vida. Además, al tolerar esta situación, confían menos en la dirección. El jefe no ha actuado de la mejor manera y, aunque no se haya enterado, se ha debilitado. Ha perdido autoridad, por lo que ejercer el poder le costará mucho más. ¿Y todo por qué? Por no querer complicarse la vida.
Motivos para sacarlo del curso: los alumnos no están recibiendo lo mejor que pueden y es la obligación moral dar lo mejor. Si el curso sale mal, quiere decir que el profesor no está a la altura, y eso seguramente le haga mal, se fuerza por sacar algo adelante para lo que parece que no tiene la capacidad: estrés, frustración, sumado a que lo estamos exponiendo una y otra vez a esa situación. Los otros profesores entienden el mensaje: intentamos que funcionara, pero no se logró. Los cursos deben estar a la altura de lo prometido. No habrá sido sencillo, sabemos lo que cuesta formar un reemplazo, pero se tomó la decisión correcta. Y aunque quizá nadie lo mencione: es lo moralmente correcto. Trabajar bien es un fin en sí mismo, te va perfeccionando como directivo y como persona.
Hay que dedicar tiempo a corregir y acompañar, eso supone un costo, es tiempo y recursos.
Y ese tipo de decisiones siempre tienen costo. “La cualidad específica del directivo que hace o desarrolla una institución es la que suele denominarse liderazgo, y este siempre implica un alto nivel de autosacrificio, cosa a la que no están dispuestas demasiadas personas”, decía Pérez López. Hay que dedicar tiempo a corregir y acompañar, eso supone un costo, es tiempo y recursos; pero llegado el caso, se debe priorizar la misión externa. El curso debe salir bien. Lo mejor posible.
Si resolvemos bien este tipo de conflictos, nuestra calidad motivacional será mayor y de esta se nutre la autoridad. La persona que somos va mutando todo el tiempo. Cada decisión que tomamos impacta en nosotros mismos. Y con cada decisión esta cualidad de liderazgo puede fortalecerse o debilitarse. Depende enteramente de nosotros. Aunque cueste, se debe priorizar la misión externa, servir lo mejor posible al cliente.
Más allá de la justicia
Liderar tiene que ver con actuar con justicia. Pero la justicia no es darle a todos lo mismo, sino darle a cada uno lo que le corresponde. Y para poder hacerlo, hay que conocer y entender a cada persona y su circunstancia. Si tenemos ese conocimiento, estaremos en un mejor lugar para actuar justamente y, llegado el caso, para ir un paso más allá y actuar con caridad.
La justicia es condición necesaria de un líder, pero a veces no es suficiente. A veces debemos actuar con caridad. Esta virtud teologal cobra relevancia práctica cuando entendemos que liderar a veces significa hacerse cargo de verdad e ir más allá de la descripción del cargo. Está muy asociada al principio de subsidiaridad, eso de darte cuenta cuando quedás primero en la fila y te toca mover.
Volviendo al ejemplo del profesor y del curso, podemos agregar información adicional y explicar este punto. Si este profesor está en su último año, por jubilarse, y este trabajo es de las pocas cosas que tiene para sentirse útil, la caridad nos puede ayudar a ver la importancia de cuidar a esta persona, para que se retire como corresponde, por la puerta grande, y aceptar que el curso no saldrá del todo bien.
A veces debemos actuar para cuidar la dignidad de la persona, aunque eso suponga asumir un costo, sea material, sufrir impacto en la autoridad, o incluso dejar en segundo lugar a la misión externa. El impacto en la autoridad se debe a que, en algunas ocasiones, no todo se puede comunicar, no todo se puede explicar. De ahí el dicho que cuando te das cuenta de que tus padres tenían razón, seguramente un hijo crea que estás equivocado…
A veces solo queda confiar. Aunque no se entienda, a uno le queda confiar en que hay motivos que hacen que esa decisión sea consistente.
Todo esto es difícil. Priorizar la misión externa sobre la interna no siempre es fácil. Liderar es difícil. Estos dilemas rara vez son blancos o negros, ¿cuándo actuar solo con justicia?, ¿cuándo con caridad?
La mayoría quiere liderar, pero no todos están dispuestos a pagar el costo que implica. Y es justamente en ese costo —en esas decisiones difíciles— donde se define el verdadero liderazgo.
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