¿Qué diría Pérez López de la inteligencia artificial?
La inteligencia artificial puede optimizar decisiones. Pero solo la inteligencia humana puede hacerse responsable de ellas. El pensamiento de Juan Antonio Pérez López ofrece un marco para entender esa diferencia.
La pregunta que casi todo el mundo se hace sobre la inteligencia artificial (IA) y la dirección de empresas está mal formulada. Se pregunta cuánto tiempo ahorra, qué tareas reemplaza, qué decisiones acelera. Son preguntas legítimas, pero pobres. Juan Antonio Pérez López habría empezado por otro lado, porque su teoría de la organización nunca puso en el centro la eficiencia del proceso, sino la calidad humana de la acción directiva. La pregunta que él haría no es qué puede hacer la IA por el directivo, sino qué modelo de empresa —y qué modelo de persona— queda reforzado en la cabeza del directivo cuando empieza a decidir con IA.
La empresa no es una máquina
Pérez López distinguía tres maneras de entender una organización, a las que corresponden tres criterios para juzgar toda acción directiva. Como sistema técnico, la empresa es una combinación de recursos orientada a producir resultados: la mira la eficacia, que responde a las motivaciones extrínsecas y se mide por la diferencia entre el valor de lo producido y su costo. Como organismo, la empresa incorpora las motivaciones intrínsecas de sus miembros —lo que aprenden y disfrutan al hacer su trabajo—: la mira la atractividad, que expresa en qué medida el trabajo desarrolla las capacidades de quienes lo realizan. Como institución, entra en juego una tercera dimensión, ligada a las motivaciones trascendentes: la unidad, es decir, el grado de identificación de las personas con un propósito que va más allá de su interés inmediato y del propio disfrute. Eficacia, atractividad y unidad no son tres formas de decir lo mismo: son tres planos distintos, y una decisión puede subir en uno mientras baja en otro.
Esta distinción no es un ejercicio académico. Es un test. Cualquier decisión directiva puede evaluarse en esos tres planos a la vez: qué resultado externo produce, qué aprende el que decide, y qué aprenden —o desaprenden— quienes la reciben. Una decisión puede ser eficaz y, al mismo tiempo, deteriorar la confianza, empobrecer el criterio de quien la tomó de manera apresurada, o enseñarle al equipo que participar no vale la pena. Para Pérez López, esa decisión es mala, aunque el resultado inmediato haya sido bueno, porque la empresa no se agota en el sistema técnico: es una organización real, hecha de interacciones formales e informales, sostenida por tres procesos continuos —formular el propósito, comunicar y motivar— que no son trámites administrativos, sino la vida misma de la institución.
Ahí aparece el riesgo específico de la IA. Todo lo que se convierte en dato parece volverse gestionable, y la tentación natural del directivo mecánico es leer cualquier avance técnico como una promesa de mejor control del sistema. La IA, precisamente porque analiza, predice, clasifica y recomienda con una potencia inédita, puede reforzar esa ilusión: la de creer que dirigir es optimizar mejor una realidad técnica, cuando en rigor es gobernar una realidad humana.
La IA puede reforzar la ilusión de que dirigir es optimizar mejor una realidad técnica, cuando en rigor es gobernar una realidad humana.
Lo que dice la encíclica sobre el mismo riesgo, desde otro lugar
La reciente encíclica Magnifica Humanitas no es un documento que interese aquí por su valor teológico, sino por su valor de discernimiento cultural. Retoma una advertencia que ya estaba en Laudato si’: la del paradigma tecnocrático, esa tendencia a dejar que la lógica de la eficiencia, el control y el rendimiento gobiernen por sí solas las decisiones, hasta convertir a las personas en engranajes de un sistema cada vez más eficaz. El texto sostiene que la IA y las tecnologías emergentes pueden actuar como un acelerador de ese paradigma, y advierte —con una frase que vale la pena subrayar— que ningún artefacto técnico es moralmente neutro: todo sistema lleva incorporadas decisiones sobre qué mide, qué ignora, qué optimiza y qué idea de persona queda inscrita en sus datos y sus modelos.
Hay un matiz interesante que la encíclica introduce y que enriquece la lectura de Pérez López: recuerda que las inteligencias artificiales actuales están más “cultivadas” que “construidas”, porque ni siquiera quienes las diseñan comprenden del todo sus procesos internos. Eso desactiva de entrada cualquier ilusión de control total sobre la herramienta, y debería desactivar también la ilusión de control total sobre la organización que la usa. El documento distingue, además, con precisión: la IA imita ciertas funciones de la inteligencia humana y a menudo las supera en velocidad, pero no vive experiencia, no tiene conciencia moral, no asume el peso de las consecuencias. Puede simular empatía o comprensión sin conocer lo que produce.
La conexión con Pérez López es directa. Si el directivo confía a un sistema automatizado decisiones que afectan el trabajo, la reputación o las oportunidades de las personas, delega también algo que no debería delegarse: la responsabilidad de asumir el peso de la decisión. Cuando esa responsabilidad se disuelve detrás de una apariencia de neutralidad técnica, la organización pierde exactamente lo que para Pérez López la constituye como institución: el reconocimiento de que las decisiones dejan aprendizajes en las personas, no solo resultados en el balance.
Qué cambia en la acción directiva
La IA baja drásticamente el costo de una parte importante del trabajo directivo: analizar información, comparar alternativas, redactar comunicaciones, anticipar escenarios, preparar argumentos. Eso desplaza el valor de lo que un directivo aporta. Antes, buena parte del mérito estaba en producir el análisis; ahora, ese análisis lo puede producir cualquiera con una herramienta razonable. Lo que queda escaso —y por eso más valioso— es el juicio: decidir qué preguntas importan, qué se está omitiendo, qué supuestos conviene explicitar, y qué efectos tendrá la decisión sobre la gente que tiene que vivir con ella.
Lo que queda escaso —y por eso más valioso— es el juicio: decidir qué preguntas importan y qué efectos tendrá la decisión sobre la gente que tiene que vivir con ella.
Ese desplazamiento puede ir en dos direcciones opuestas, y ahí está el verdadero cruce entre Pérez López y la encíclica.
La oportunidad. Si el tiempo que la IA libera se reinvierte en tareas propiamente directivas —conversar con quienes conocen la realidad, formar criterio en los equipos, revisar qué aprendizajes dejaron las decisiones anteriores, cuidar los efectos humanos de las próximas—, entonces la IA aumenta no solo la eficacia inmediata, sino también la atractividad y la unidad, esos otros dos planos que Pérez López consideraba imprescindibles para juzgar una decisión. Un equipo puede llegar a una reunión con mejor información y dedicar el tiempo ganado a discutir lo verdaderamente difícil, en lugar de reconstruir datos básicos. Ese es el uso que la propia encíclica reconoce como ayuda valiosa: la IA puede aliviar cargas y abrir posibilidades, siempre que no reemplace el juicio personal ni la libertad de quien decide.
La amenaza. La amenaza no es que la IA falle. Es que funcione demasiado bien al servicio de una mala idea de empresa. Puede producir análisis convincentes, mensajes con apariencia empática, evaluaciones de desempeño prolijas y planes bien argumentados, sin que nada de eso garantice que el directivo esté mirando a las personas como personas. La encíclica lo dice con crudeza cuando advierte sobre confiar a un algoritmo, sin que nadie asuma el peso, la tarea de decidir quién accede a un crédito, a un trabajo o a una oportunidad: lo que se pierde ahí no es solo empatía —que puede imitarse— sino responsabilidad política, porque la exclusión queda revestida de una objetividad ante la que ya no hay a quién reclamar. En el lenguaje de Pérez López: la IA puede mejorar la eficacia de una decisión y, al mismo tiempo, deteriorar la organización que tendrá que ejecutar la siguiente.
Conclusión
Probablemente Pérez López no habría preguntado cuánta IA conviene usar. Habría preguntado qué aprende una organización cuando empieza a decidir así: qué aprende el directivo que delega el esfuerzo de comprender, qué aprende el equipo cuando descubre que las decisiones ya vienen cerradas, aunque envueltas en lenguaje participativo, qué aprenden las personas cuando notan que se las trata con más sofisticación como recursos. Toda decisión deja tres huellas —en el resultado, en quien decide y en quienes la reciben— y la IA puede mejorar espectacularmente la primera sin que eso diga nada todavía sobre las otras dos.
La encíclica agrega una advertencia que conviene no perder de vista: cuando la eficiencia se convierte en la medida última del valor, hasta la persona corre el riesgo de ser vista como un proyecto para optimizar, más que como alguien llamado a la relación. Esa es exactamente la misma advertencia que Pérez López formulaba desde la teoría de la organización, varias décadas antes de que existiera esta tecnología: la empresa deja de ser institución en el momento en que se la trata como máquina, con o sin IA de por medio.
La herramienta, entonces, no es el problema. El problema —o la oportunidad— es el modelo antropológico desde el cual se la incorpora. Y aquí conviene ser exactos sobre qué hace la IA con ese modelo: no lo crea. Lo revela y lo amplifica. Al directivo que ya veía personas donde había personas, la IA le devuelve tiempo para verlas mejor; al que las reducía a indicadores y variables, le da instrumentos más sofisticados para seguir sin verlas, y ahora con apariencia de rigor. Por eso la pregunta que Pérez López dejaría planteada no es cuánta IA usa una organización, sino cuánta inteligencia humana conserva —y de qué tipo— en el modo de usarla.
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