La confianza en la negociación
¿Cuándo el vínculo pesa más que la rentabilidad inmediata?
Sus hijos estaban furiosos. No podían entenderlo. Las miradas de incredulidad y rabia, los puños cerrados en señal de impotencia, mientras su padre firmaba el contrato y estrechaba la mano de la contraparte.
El padre acababa de cumplir 70 años. Dedicó toda su vida a su establecimiento agropecuario, una modesta estancia. Ahora, se presentaba la oportunidad de arrendar su tierra para forestación. Un contrato de largo plazo, que, junto a su merecida jubilación, le daría lo suficiente para vivir su retiro con tranquilidad.
Arriba de la mesa tenía dos alternativas. Dos empresas grandes, multinacionales, dedicadas a la producción de celulosa. La empresa F, ofrecía menor rentabilidad que la empresa C. Este padre decidió aceptar la propuesta de la empresa F. Sus hijos no salían del asombro y la indignación.
¿Por qué importa la confianza?
Esta anécdota de este productor rural es un caso real que me gusta traer a colación cuando intento explicar qué tan importante es la confianza en la negociación.
En esta misma publicación, en el número de Liderazgo, introducimos el modelo de Juan Antonio Pérez López para explicar que todo directivo debe procurar cuidar tres resultados o consecuencias antes de decidir: lo extrínseco (eficacia), lograr los objetivos definidos, alcanzar su mandato; lo intrínseco (eficiencia), procurar elegir un camino de acción que permita, además de cumplir metas, generar aprendizaje en el proceso, es decir, desarrollar capacidades que le permitan resolver nuevos problemas mañana; y lo trascendental (unidad), donde se debe intentar aumentar los niveles de confianza entre las personas que son afectadas por la decisión.
En la medida que logremos aprender y desarrollar confianza en cada decisión (y acción), estaremos en un mejor lugar para lograr resultados extrínsecos.
Llevemos este concepto de la unidad a la negociación. Un buen negociador debe procurar alcanzar acuerdos que satisfagan sus necesidades mejor que su alternativa fuera de la mesa (MAAN) y, al mismo tiempo, debe intentar que su parte logre lo mismo. De esta manera, construimos relación y la vocación de volver a hacer negocios juntos en el futuro. A mayor confianza, más eficiencia, porque logramos reducir o eliminar los costos de transacción, es decir, todos los sistemas, normas y garantías que forman parte del proceso, para evitar conductas oportunistas de cualquiera de las partes.
A mayor confianza, más eficiencia, porque logramos reducir o eliminar los costos de transacción.
La gran pregunta es cómo generar confianza con personas a las que no conocemos, o estamos negociando por primera vez.
Cada uno tendrá su propia receta, pero acá quiero basarme en la investigación y experiencia de Max H. Bazerman, catedrático de negociación en Harvard Business School (quien fue profesor visitante del IEEM). Las recomendaciones son simples.
En primer lugar, “entender y hablar su lenguaje”.
Esto se une con la definición de calidad que manejamos en el IEEM. La calidad es un concepto 100 % subjetivo que se desprende de una resta matemática: experiencia (tomar contacto con el producto o servicio) menos expectativa (todo lo que esperaba del producto antes de probarlo). Este concepto ayuda a manejar con prudencia las promesas que hacemos a nuestros clientes.
En negociación, la sugerencia implica actuar con realismo y sinceridad. Es decir, todos sabemos qué aspectos de nuestra organización no funcionan tan bien como nos gustaría. No es falta de voluntad; es un tema de foco, de dedicar toda la energía a lo que sea central y estratégico. Ahora, cuando iniciamos una relación, solemos caer en la trampa de prometer que todo será fantástico, porque el objetivo está en cerrar una venta. Es más, muchas veces la persona que vende y cierra el trato no es la misma que luego entrega el producto, lo que empeora este punto.
En este sentido, para generar confianza, aunque resulta paradójico, la recomendación es ser proactivos en advertir posibles fallas en aspectos no centrales del acuerdo. Por ejemplo: el servicio es muy bueno, entregamos en plazo, pero quizá haya demoras con la facturación porque estamos cambiando de sistema. Si surge un inconveniente, me llamás y lo resolvemos.
Este mensaje moldea la expectativa: si las facturas llegan bien, suma; si hay errores, estarán dentro de lo previsto y, con el aviso dado, podremos resolverlos. El riesgo de no advertir es que, ante el primer problema, el cliente se sienta engañado y empiece a dudar de todo lo demás y eso empañe la relación.
Segunda recomendación: incrementar los lazos que unen.
Tenemos la suerte de vivir en Uruguay, un país donde todos nos conocemos. Me animo a afirmar que estamos a dos grados de separación de cualquier persona. ¿Por qué esto es algo bueno? Porque cuando estamos frente a una persona extraña, podemos y debemos buscar terceros en común.
Esas personas cumplen dos funciones: la primera, nos pueden dar información sobre la contraparte, haremos un mejor due diligence, y, más importante, esa persona en común, sin quererlo, se convierte en una especie de juez o árbitro entre los dos. Ninguna de las partes se querrá “portar mal”, es decir, actuar de mala fe o con oportunismo, porque sabe que otra persona, que la conoce de otros círculos, sabrá sobre lo sucedido y eso podrá afectar su reputación. Cuanto más prestigio o autoridad moral tenga, mayor será la influencia que generará.
Tercera recomendación: construir confianza cuando no estás negociando.
Si solo nos acordamos de nuestra contraparte para pedirle algo, ¿qué dice eso de nosotros? Tenemos que gestionar la relación por fuera de la mesa, ser empáticos y dedicar tiempo a fortalecer los vínculos. Un mensaje de cumpleaños, preguntar cómo les fue con el negocio, consultar si tal clima los afectó, felicitar por algo que leemos en la prensa… pequeñas acciones, sumadas, construyen mucho.
Tenemos que gestionar la relación por fuera de la mesa, ser empáticos y dedicar tiempo a fortalecer los vínculos.
Y este punto nos ayuda a entender mejor la decisión de este padre y productor rural. Llegó la hora de sumar algo de contexto. Este hombre vive con su esposa en una casa, cerca de una ruta principal del departamento. Bruno, un comercial de la empresa F, pasa todos los días por esa ruta, rumbo a la empresa. Bruno, cada tanto, frenaba en la casa de este productor, se tomaba unos mates, conversaban, intercambiaban datos… así durante unos dos años. Al tercer año, la empresa F y la empresa C abordaron al productor con una oferta para arrendar su campo con el fin de forestarlo. La empresa C ofrecía mayor rentabilidad, pero la empresa F contaba con Bruno.
El padre y productor firmó el acuerdo con la empresa F.
“Papá, ¿qué estás haciendo? ¿No ves que es menos plata por año y por la duración del contrato son miles de dólares menos?”, preguntó su hijo indignado.
El padre lo miró, suspiró y respondió: Sé sumar y sé que es menos plata. Pero este contrato seguramente siga estando cuando yo no lo esté. Bruno vino a casa, conoció a mamá, tomamos mates juntos, y nunca me quiso vender nada. Yo no sé si mañana podré disfrutar de este contrato, pero me da seguridad saber que esta persona está del otro lado, porque confío en que él respetará lo acordado, incluso si yo no estoy, para cuidar a mamá y a ustedes”.
La confianza, el intangible más valioso
Tuve la suerte de conocer a Bruno; cursó un programa regular en el IEEM. Bruno, ¿es buena persona o actuó de forma calculada y fría, cociendo a fuego lento ese contrato? Si tuviera que apostar, apostaría que es buena gente. Al final, portarse bien, hacer lo correcto, a largo plazo, siempre paga.
Ser una persona confiable es un activo inmenso. Primero, porque nos hace mejores personas, las acciones nos acercan a virtudes y nos perfeccionan, y, segundo, ese activo se convierte en una ventaja competitiva en cualquier negocio y en cualquier industria.
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