Autenticidad sí, pero no tanta
Por qué la autenticidad necesita límites para construir la confianza y fortalecer los vínculos.
La experiencia universal de los educadores es que, mientras los alumnos tienen siempre la misma edad, el tiempo transcurre inexorablemente para nosotros. Somos, cada año, un año más viejos, mientras que el promedio de las edades de nuestros alumnos se mantiene generalmente constante. Ese fenómeno, parte de la vida misma, hace que después de algunos años empecemos a tener cierta sensibilidad para identificar patrones generacionales. Son modificaciones pequeñas, casi imperceptibles, que se dan año a año, pero que resultan groseramente evidentes cuando hacemos una comparación de cohorte por década, por ejemplo, si comparamos los MBA 2026 con los de 2016 o 2006.
Hace algunos años que en el aula se escuchan cada vez con más frecuencia y mayor dogmatismo frases como: “Siempre tenés que decir lo que vos pensás”, “si te callás es que no hay seguridad psicológica”, “¿cómo podés ser auténtico/a en tu trabajo si no llevás todo lo que sos a la oficina?”. En este 2026 y hace ya algunos años, ser auténtico pasó a convertirse en un valor generacional.
La iniciativa surge desde un lugar valioso: de hecho, el engagement viene del grado de identificación psicológica que una persona tiene con su “yo laboral”. Cuando tu yo profesional es una parte integral de tu identidad, generalmente estás comprometido con tu trabajo, te esmerás y nadie tiene que presionarte para que puedas alcanzar resultados. Y ese engagement solamente puede florecer si el contexto en el que trabajamos nos otorga ciertas garantías. En 1999, Amy Edmondson publicó aquel paper que recién hace 10 años la catapultó al corazón de las conversaciones sobre equipos de alto desempeño, de la mano de la viralización del artículo de Charles Duhigg en el New York Times comentando sobre el proyecto Aristóteles en Google. Edmondson retomó un concepto que acuñó por primera vez, sin mucha pena ni gloria, el psicólogo humanista Carl Rogers: la (hoy muy reconocida) “seguridad psicológica”.
Y al concepto, que es tratado en otros muy buenos artículos de esta edición de Hacer Empresa, le pasó lo que les pasa a muchos conceptos cuando se hacen extremadamente populares: perdió rigor en su definición y pasó a englobar un número cada vez mayor de fenómenos, algunos de los cuales no tienen mucho que ver con el significado ni con el espíritu original del mismo. Así, en esta definición sui generis, muchos entienden que, si un ambiente es suficientemente seguro a nivel psicológico, la gente puede ser absoluta y realmente ella misma, además de plenamente auténtica.
Y acá está la madre del borrego.
Esta exaltación de la autenticidad exhorta a ser siempre genuino y verdadero, y responder por lo que cada uno es, piensa y siente en todo lugar, momento y circunstancia. Es una autenticidad sin medida. Es innegable que ser auténtico es algo valioso. Eso no está en discusión. El criterio pasa por establecer la gradación. ¿Puede haber demasiada autenticidad?
La pregunta es retórica. Sí, sin duda a la autenticidad le pasa lo que a todos los actos humanos: solamente son virtuosos en su justo medio. Tener poca autenticidad te hace un mentiroso o un farsante, pero el exceso no es mejor: ser sincericida, radicalmente transparente o “es que yo soy así” son también un problema. O un vicio.
Tomás Chamorro-Premuzic escribió este año un libro sobre el tema, se titula: Don’t Be Yourself: Why is Authenticity Overrated, que se traduce en “no seas vos: por qué la autenticidad está sobrevalorada”. Es un título provocador. Construye sobre la teoría de la “complejidad del yo” de Patricia Linville, quien afirma que conformamos nuestra identidad sobre diferentes roles o facetas de nosotros mismos (el trabajo, ser padre, deportista, etc.). Tomando esa base, sostiene algo muy interesante: las organizaciones no quieren que vos lleves “todo tu ser” al trabajo. Si sos malhumorado, gruñón, hipersensible, terco, ideologizado políticamente, etc. dejálo en casa. Pero no hay que llegar a esos extremos: lo que realmente valoran las organizaciones es un “comportamiento prosocial y competente, que sirve a otros más que a tu ego”.
Lo que realmente valoran las organizaciones es un “comportamiento prosocial y competente, que sirve a otros más que a tu ego”.
¿Y qué comportamiento es ese? La motivación prosocial de Adam Grant es lo que más se parece a lo que nosotros llamamos motivación trascendente, siguiendo a Juan Antonio Pérez López. Para Grant es un deseo interior de promover y proteger el bienestar de otras personas. Las organizaciones valoran al giver (al que da), el que es generoso con su dedicación, su tiempo, su esfuerzo, su foco, siempre que sea competente (cumpla con sus resultados) y que pueda convivir razonablemente bien con los demás. Nada más. A veces, en función del tipo de organización y del contexto, puede soportar personas que sean diferentes (alguien hiper competente que perjudica otros aspectos de la organización, por ejemplo). Pero podemos acordar que no es “lo deseable”, sino lo que hay. Se tolera, se sostiene, pero no se busca activamente.
Por todo lo anterior, la relación entre confianza y autenticidad es paradójica. Por un lado, si no hay nada de confianza, la gente no puede desplegar ni siquiera lo que la identifica mínimamente consigo misma. Se tiene que poner una máscara y cumplir un papel, como un actor en el teatro. Es una careta. En ese trabajo o en ese tipo de vínculo, no “puede ser ella misma”. Esto reduce el compromiso y la sensación de bienestar, especialmente en esta época de hiper autenticidad. Por eso, tiene que haber un piso de confianza que garantice un piso de autenticidad. Esa confianza mínima ayuda a que el otro despliegue su verdadero ser. Y, hasta ahí, está bárbaro. Ese es el punto de equilibrio. ¿Qué verdadero ser? El yo adaptado al contexto laboral, que es competente, se modera, a veces se calla, está al servicio de los objetivos comunes, etc. Y he aquí la paradoja, porque, por el otro lado, la autenticidad desmedida termina dañando la confianza. Cuando somos “demasiado auténticos”, llevamos cosas al trabajo que terminan erosionando la capacidad de coordinarnos, de trabajar juntos o de cambiar.
Las personas “demasiado” auténticas no reciben bien el feedback. “Soy como soy” o “soy siempre así” son frases que no promueven el aprendizaje ni el cambio. De hecho, la única manera de mejorar es que lo que te dicen los demás te importe y te movilice. El sincericida muchas veces lastima diciendo “la verdad”. El papa Francisco tenía una frase espectacular que decía algo así como: “La verdad es una piedra preciosa, muy valiosa si la regalamos, pero muy dolorosa si nos la tiran en la cara”. La verdad sin empatía, la autenticidad radical y el sincericidio equivalen a dañar o erosionar lo vincular, el pegamento entre las personas, que es la confianza.
No se trata de aquel “sé vos, nomás, y al mundo cambiarás” de Ricardo Iorio, sino más bien de valorar y darle un espacio a una autenticidad que puede adaptarse. Herminia Iglesias habla de tener una actitud un poco más camaleónica, que no se niega a sí misma ni renuncia a sus valores, pero que tiene la grandeza de flexibilizarse para poder encontrarse con los demás. Porque cuando somos auténticos, pero no tanto, nos hacemos realmente confiables para los demás.
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