Gobierno corporativo criollo
Lo que los directorios uruguayos aprendieron en dos décadas.
Poco menos de veinte años atrás nuestro país estaba saliendo de la dura crisis financiera contagiada de nuestros queridos hermanos allende el Plata, siempre tan volátiles y explosivos. En aquellos años, el profesor Luis Manuel Calleja nos insistía en que debíamos investigar y enseñar, aquello antes de esto, en el buen uso del principal órgano de gobierno de las organizaciones: el directorio, comisión directiva o como se le llame, dependiendo del tipo de personería jurídica de la organización.
La realidad, aunque me cueste un poco aceptarlo, era que al grupo de profesores del IEEM esa prédica no nos entraba mucho. Lo que uno veía en las empresas y empresarios de aquellos tiempos eran sistemas de gobierno muy basados en la gestión, muy poco en la dirección. Menos que menos en una perspectiva institucional más sofisticada. Pero, por aquello de que “tanto va el cántaro a la fuente”, al final le hicimos caso a nuestro querido Luisma y nos lanzamos a la tarea.
No se trata en este breve artículo de repasar la trayectoria del IEEM liderando el desarrollo de habilidades y capacidades en el ámbito más alto del gobierno empresarial, que en este año ha pasado a otro estadio con la creación del espacio BOLD. De lo que sí se trata es de recordar y compartir cómo se miraba en aquellos tiempos, y cómo se mira ahora, el aporte que desde el directorio se puede y se debe hacer a la buena marcha de la empresa.
Aquellos tiempos lejanos
La perspectiva desde la cual se miraba el buen gobierno corporativo tendía, no en el discurso, pero sí en los hechos, a limitarse a una función de control. ¿Para qué hacer funcionar el directorio? Para controlar. ¿Para controlar qué? En concreto, para limitar que no haya malos comportamientos. ¿Mala gestión? No, malos comportamientos relacionados a la deshonestidad, al mal uso de los bienes, al conflicto de intereses y cosas por el estilo. Esto no era ni malo ni bueno. Era, básicamente, una fase a pasar en el recorrido del ciclo vital de la imprescindible madurez del sector empresarial. Junto a esa función de control, los primeros directorios también tenían una función relacionada con asesorar en temas que el equipo gerencial o los propios dueños presentaban debilidades.
Por lo tanto, podríamos caracterizar el primer estadio de los directorios “más o menos estructurados” en una conjunción de control y asesoramiento. Luego, casi como quien no quiere la cosa, se avanza hacia más control, pero de mejor calidad. Comienza a dedicarse tiempo a controlar las decisiones gerenciales que pueden ser buenas para la gestión, pero malas para la dirección. Aquellas que traen resultados de corto plazo, pero afectan, o arriesgan afectar, variables relevantes para el desarrollo de ventajas competitivas futuras.
Un paso adelante
Cierto que seguimos hablando de control, pero ahora controlamos variables de futuro. El directorio, más confiados sus integrantes de que lo básico está seguro, inicia un camino en que la función ejecutiva, el gerente general, de a poco se va dedicando a lo ejecutivo mientras deja lo político al directorio. Aquí el foco está en que los resultados de hoy, por más buenos que sean, no pongan en riesgo lo que pueda lograrse mañana. Ya no se trata de evitar “cosas malas”, sino cosas buenas que pueden tener consecuencias malas a más largo plazo.
El directorio inicia un camino en que la función ejecutiva, el gerente general, de a poco se va dedicando a lo ejecutivo mientras deja lo político al directorio.
Por aquello de que somos hijos de nuestro tiempo, el funcionamiento de los directorios y su papel en la vida de la empresa también responde al entorno. El final de la primera década del siglo trajo la novedad de la macro crisis del sistema de libre empresa en plan vale todo. Los salvatajes en el primer mundo condicionaron aquella independencia o, mejor dicho, autonomía de la empresa en la búsqueda de beneficios para los accionistas y punto. De a poco, los directorios comenzaron a verse obligados a considerar en su agenda temas que antes consideraban ajenos.
Llegó la época de dedicarse a descubrir y anticipar conflictos entre stakeholders con derecho a reclamar, pero también con otros, sin derecho a hacerlo, pero con capacidad de impactar en el negocio. Y así una nueva evolución llevó a los directorios a trabajar en una actividad mucho más compleja, que buscaba aglutinar en un camino común los objetivos de múltiples incumbentes, entre los cuales el beneficio del accionista seguía siendo fundamental, pero ya no único.
Annus horribilis
La crisis de 2008 no solo marcó el punto álgido de la exacerbación de un sistema desbocado. Fue también, aunque en el momento a algunos nos costó percibirlo, el comienzo del fin de lo que conocemos como globalización. Este proceso, que desde los años ochenta arrancó con una fuerza invencible y pareció llevar al mundo entero, al final de la historia se estrelló contra la realidad. Como le suele pasar a todas las utopías. Es que, aunque cueste comprenderlo, “no solo de pan vive el hombre”. La globalización fue muy exitosa al facilitar bienes y servicios en cantidad, calidad y alcance como nunca antes se había visto. Pero resultó un desastre total al romper el sentido de pertenencia de muchas personas hacia sus lugares de trabajo, sus vocaciones y oficios y, sobre todo, respecto a su sentido de utilidad como personas insertadas en una comunidad.
Las empresas comenzaron a enfrentar problemas que nunca habían imaginado. En algunos casos se habló de “la gran renuncia”: empleados que se iban de la empresa porque sí, sin otro trabajo ni plan de carrera, simplemente porque no se sentían identificados con el propósito de la compañía o rechazaban las formas de los líderes de turno. Las urgencias del día a día llevaron a que algunas firmas optaran por tratar a sus equipos como niños, ofreciendo mesas de ping pong, espacios para jugar con consolas y otras frivolidades. Funcionó por un tiempo, principalmente en el mundo tecnológico, pero pronto cansó. Así, los directores se vieron obligados a tomarse muy en serio la tarea de cuidar a sus activos estratégicos: que normalmente, más aún en nuestros tiempos, son personas clave que, sin ellas, muchas menos cosas se pueden hacer.
Los directores se vieron obligados a tomarse muy en serio la tarea de cuidar a sus activos estratégicos.
Hoy y mañana
¿Cuáles son hoy los desafíos para los directorios uruguayos? Los mismos que en el exterior: velar por el futuro mientras se ayuda al gerente general a que alcance resultados en el presente, discutir y cribar la estrategia para que siempre esté vigente para los desafíos cambiantes, crear comunidad de intereses entre todos los incumbentes, con especial cuidado por los trabajadores más valiosos, de quienes depende la estrategia y su dinámica virtuosa.
Ciertamente en este escaso cuarto de siglo mucho ha cambiado para las empresas uruguayas. En el funcionamiento del directorio se han visto cambios hechos realidad. Cierto también que algunos empresarios se resisten a comprenderlo e intentan seguir poniendo todo su foco en el día a día, a pura gestión. El tiempo dirá cuál es el mejor camino. En el IEEM lo tenemos claro.
Autor
