Desde tu experiencia asesorando empresas familiares, ¿qué suele marcar el punto de inflexión que las lleva a profesionalizar su gobierno corporativo?

Las empresas familiares son el tipo de empresas prevalente. Existen muchos estudios que reflejan que representan más del 80 % de las empresas en actividad en la mayor parte de países del mundo. Este punto de inflexión que mencionas en las empresas familiares se da por varios motivos, y son bien distintos a los de las empresas no familiares.

La sucesión de el o la fundadora o del líder familiar es el más común. Sobre todo cuando la sucesión se dispara por el fallecimiento de esa persona. Es normal que hasta ese momento los roles de líder familiar, líder empresarial y propietario se superpusieran y confundieran. Ahora, una vez que falta ese líder, aparecen incertidumbres, preguntas y roles que antes no existían. “¿Será necesario que mande uno o más? ¿Nos repartimos las áreas? ¿Quién será responsable de liderar la empresa a partir de ese momento? ¿Será de la familia o un externo? Si es de la familia, ¿estará dispuesto a rendirle cuentas al resto de la familia —ahora devenida en propietaria—? ¿Cómo evitamos que esa nueva faceta de relacionamiento traiga aparejados conflictos dentro de la familia o agrave conflictos preexistentes? Por otra parte, ¿la familia será capaz de darle la responsabilidad ejecutiva a alguien de fuera de la familia? ¿Qué ocurrirá con los ejecutivos de la familia que están en roles ejecutivos? ¿Le reportarán a un tercero? ¿Quién controlará a ese tercero no familiar a cargo de la máxima responsabilidad ejecutiva? ¿Cuál será el rol de los familiares devenidos propietarios que no están en la empresa?”.

Pero la sucesión no es el único disparador. Las percepciones de favoritismo familiar dentro de la empresa —o sea, las manifestaciones del nepotismo mal entendido— suelen traer conflictos. Los motivos anteriores se potencian cuando la empresa necesita crecer y, para ello, requiere: o aumentar el endeudamiento (muchas veces con garantías de la familia), o abrir el capital para que entren otros socios (familiares o no).

En definitiva, el factor común es la necesidad de separar el ámbito de las decisiones de la familia del ámbito de las decisiones de la empresa, procurando transparencia y con procesos. Estos motivos piden a gritos la formalización y profesionalización del gobierno corporativo en la empresa familiar.

¿Cuáles son los desafíos más frecuentes al momento de diferenciar claramente los roles de propiedad, gestión y dirección dentro de una familia empresaria?

Hay varios desafíos a la hora de diferenciar roles. El típico es la “mezcla de roles” que ya mencioné. Por ejemplo, el fundador dueño que le fija el sueldo al hijo que trabaja en la empresa de una forma que no condice ni con sus responsabilidades reales en la empresa ni con su dedicación ni con el mercado. ¿Qué antecedentes quedarán para los siguientes familiares que se incorporen? ¿Qué ocurrirá cuando falte el padre y se transmita la propiedad? ¿Será la empresa capaz de soportar el “costo familia” si hay que contratar a otros no familiares para hacer el trabajo que los familiares no pueden hacer? ¿A quién le tocará la responsabilidad de evaluar la gestión de esos familiares en la empresa?

Por otra parte, imaginemos por un momento que en aras de la salud de la empresa convencemos a esos familiares no competentes de dejar su espacio en la gestión a terceros profesionales, y logramos compensar con dividendos lo que percibían como salario. Esto resolvería los problemas de gestión, pero no necesariamente los de dirección. Probablemente sean personas de primera, pero ¿tendrán la formación o las competencias profesionales para tomar las decisiones de gobierno que aseguren la sostenibilidad futura de la empresa? ¿Lograrán balancear el ansia (o necesidad) de dividendos con las necesidades de reinversión de la empresa? Lo anterior se potencia cuando hay familiares propietarios que dependen de manera sustantiva de los dividendos para sus necesidades familiares.

Existen muchos desafíos más. Por ejemplo, a nivel de gestión. Ejecutivos familiares que se resisten a dar cuentas de su gestión porque consideran que si la familia se lo pide pone en tela de juicio su gestión y denota desconfianza. Otro ejemplo es usar el directorio familiar como un “ring de boxeo” para dejar en evidencia incompetencias, malas decisiones o hacer uso de poder para bloquear decisiones por ego, o rencillas familiares que nada tienen que ver con la empresa. Asimismo, es complicado cuando se tiene un directorio de “yes men or women” o directorios “sello de goma”, sin poder real, que no controlan nada ni influyen en el rumbo ni cuestionan constructivamente la gestión del CEO familiar.

¿Qué tipo de resistencias suelen aparecer en estos procesos y qué estrategias recomendás para gestionarlas sin romper vínculos clave?

La profesionalización es algo indispensable —que en la teoría todo el mundo quiere—, lo difícil es pasar del dicho al hecho. La primera resistencia es la del fundador o líder familiar de turno. Es frecuente escuchar expresiones del tipo: “Todo esto lo manejé solo toda la vida…”, acompañado de objeciones a formalizar reglas, roles o a incorporar externos, y de impulsos para resolver todo por vía directa (“yo lo llamo y lo arreglo”)… y en el proceso salta por encima de todos los involucrados, generando todo tipo de ruidos y malestares. En el fondo son todas manifestaciones de miedos por pérdida de control, irrelevancia o invisibilidad. ¿Cómo podemos resolver esto?  Involucrar a ese fundador como presidente del directorio o del consejo de familia. Mostrarle que profesionalizar es asegurar su legado para las generaciones siguientes. Y, en una nota más emocional, usar lenguaje afectivo a través de quienes puedan influir más, por ejemplo: “Papá, queremos construir sobre lo que vos nos enseñaste”.

También es frecuente ver la resistencia de familiares que están en la gestión y se sienten real o potencialmente en “off-side”. La profesionalización puede generar miedos relativos a la pérdida de privilegios, quedar expuestos o reemplazados. Los síntomas típicos pueden ser evitar rendir cuentas o resistencia a ser evaluados; frecuentemente se sienten “atacados” por los externos o por sus propios familiares, y dudan del valor que puede aportar un directorio profesional. Estas resistencias también se pueden ver en “empleados de toda la vida” no familiares en la empresa, cuyo activo principal es su lealtad y la confianza que generaron en la familia. Su miedo principal es ser desplazados por la nueva “cultura”.

A efectos de lidiar con estas resistencias es útil consensuar un protocolo familiar de amplio espectro donde se definan reglas claras de ingreso, evaluación y promoción para familiares. Asimismo, es bueno que se generen espacios de contención (consejo de familia o coach), para canalizar emociones y que se refuerce el concepto de que profesionalizar no necesariamente implica excluir y que todo el proceso se está haciendo en beneficio de la familia. Con los no familiares, dar tranquilidad de que lo que se profesionaliza es la función, no la confianza.

¿Cómo acompañás la incorporación de consejeros independientes en empresas familiares y qué condiciones deben darse para que esa incorporación sea realmente valiosa?

La incorporación de directores independientes a empresas familiares puede ser una palanca clave para la profesionalización, la institucionalización del legado y la continuidad a largo plazo. Pero solo funciona si se dan ciertas condiciones culturales, políticas y técnicas.

Primero que nada, hay que construir el para qué se los está incorporando. Muchas familias “traen externos” porque alguien les dijo que “hay que tener un directorio profesional”. Pero sin una razón y un mandato claro pueden quedar como figuras decorativas. Aquí hay que distinguir lo que es un director independiente de un director externo porque muchas veces se confunden los dos conceptos. El externo es un no familiar, pero puede no ser independiente porque el mandato de quien lo nombra es representar los intereses de su rama de accionistas de la familia. En tanto el independiente tampoco es familiar, pero no representa a ninguna rama en particular. Su mandato es contribuir a la continuidad de la empresa.

Habitualmente recomiendo a la hora de incorporarlos que la familia reflexione sobre lo siguiente: ¿Qué decisiones queremos mejorar? ¿Qué capacidades no tenemos hoy internamente? ¿Qué sesgos o emociones necesitamos equilibrar? Contestando estas preguntas será más fácil definir el perfil del consejero independiente que la familia necesita, y así evitar ir directo a quien conoce. De lo anterior se desprende que esta decisión exige madurez de la familia. Una familia que no está lista para ser desafiada no está lista para un independiente.

Ahora, una vez seleccionado, es preciso “preparar la llegada”: hacerle un onboarding cuidadoso, explicar la historia, la cultura, los conflictos y las reglas no escritas, así como darle acceso previo a la información estratégica, organizacional y financiera.

Para las familias empresarias que están iniciando este camino, ¿qué primeros pasos considerás clave para construir un consejo efectivo y orientado al largo plazo?

Primero es necesario clarificar concretamente el propósito del consejo, identificando las decisiones a mejorar, los problemas a resolver mejor y los riesgos a evitar. Luego consensuar el rol del directorio y diseñar tamaño y composición en función de los criterios y experiencia, no solo en el mundo empresarial sino en el mundo “emocional familiar”. Después, acordar las reglas de funcionamiento en términos de agenda, temas, metodología, duración de reuniones y dinámica (voto), con el seguimiento correspondiente. Hay que evitar las sesiones informales eternas que terminen siendo charlas de sobremesa o batallas campales entre familiares.

John L. Ward, experto en gobierno corporativo en la empresa familiar, identifica al directorio como “el procesador de tensiones”.  Ivan Lansberg, otro experto en el tema, sostiene que “el conflicto en sí mismo no es el problema; el problema es no tener un espacio legítimo donde procesarlo”.

En resumen, hay que construir la confianza como activo fundamental a través de calidad de conversaciones, en un ámbito específico donde la familia aprenda a escuchar lo que no quiere oír, hablar de lo importante sin herir y distinguir entre lo emocional y lo estratégico.