Vocación de servicio: ¿la clave para vender más?
¿Qué podemos hacer para que el servicio realmente se convierta en un activo que nos posicione y diferencie del resto?
En mercados cada vez más competitivos, en los que la demanda tiene mayor poder que la oferta, las empresas deben encontrar maneras de diferenciar sus propuestas de valor. El servicio, entendido como la capacidad de poder ayudar a los clientes a resolver sus problemas y preocupaciones, se ha convertido en una práctica muy extendida en las organizaciones. Y, si no está extendida, igualmente está presente cuando comunican su propuesta de valor.
Después de todo, ¿quién dudaría en decir que está “orientado al cliente” o que “el cliente siempre está en el centro”? Y este es el gran problema con el servicio: a priori, cualquiera puede resultar creíble, sobre todo si se cuenta con el presupuesto adecuado para que su mensaje tenga el alcance y la repetición suficientes.
Más allá de discursos, ¿qué podemos hacer para que el servicio realmente se convierta en un activo que nos posicione y diferencie del resto?
Primero, lo primero: para servir, servir
Quienes han pasado por el IEEM habrán escuchado esta frase, que se ha convertido en nuestro mantra. No puede servir —ser útil a otro—, quien no tenga la capacidad, conocimiento, oficio para la tarea a desarrollar. Y no puede servir —ayudar a otro— quien no tenga la vocación o actitud.
Entonces, vale la pena preguntarnos, primero, si el producto o servicio que ofrecemos es bueno en sí mismo. Si lo que hago no es útil, difícilmente pueda servir. Es decir, si vendo tabaco, por mucho espíritu de servicio que vuelque a mi tarea, jamás podré servir, porque no hay base para construir nada.
En segundo lugar, debemos tener muy clara cuál es nuestra promesa a nuestro cliente seleccionado. Mi posicionamiento, lo que quiero ser para mi cliente, debe aclarar cuánto y qué tan bien voy a servirlo. Si la calidad es una ecuación matemática en la que a la experiencia se le resta la expectativa, debo generar un saldo positivo. Es decir, si prometí servicio, debo estar a la altura o superar las expectativas. Pero si compito por precio, cuidado con destinar recursos para servir a alguien que no lo valora. Debo tener muy claro quién quiero ser, cuál es mi ventaja competitiva y actuar con consistencia.
Si hemos decidido que el servicio será una ventaja competitiva, vale la pena ver algunos ejemplos de empresas que se posicionan como referentes en la materia.
Empresas “referentes”
Utilizando la última tecnología, la empresa de belleza y cosméticos L´Oreal desarrolló “Perso”, un producto que elabora, en el momento, el maquillaje ideal para cada persona. Combinando una app de reconocimiento facial y un algoritmo de inteligencia artificial, Perso produce la base “perfecta” para tu piel. De esta manera, cada cliente recibe una asesoría personalizada y un producto hecho 100 % a su medida.
Wayfair es una empresa de muebles y decoración online. Utiliza big data y algoritmos de IA para diseñar y crear productos para cada tipo de cliente. De hecho, ofrece ¡más de 37 000 tazas de café distintas! A partir de los comentarios y recomendaciones de los usuarios en todas las redes sociales, la app toma esos datos y elabora diseños ultrapersonalizados. Además, la información que recoge a lo largo y ancho de sus plataformas está disponible para todos en la organización, así tienen datos al día para entender los deseos y preocupaciones de sus clientes.
Stitch Fix es una plataforma que elabora “fixes”, un combo de indumentaria, remera, campera, pantalón y zapatos, por ejemplo, personalizado para cada usuario. ¿Cómo lo elabora? Cada usuario debe responder un formulario de unas veinte preguntas, sobre talle, gustos, estilos, marcas, ocasión de uso y presupuesto. Con base en esas respuestas, un algoritmo de inteligencia artificial elabora el fix, y se lo envían sin costo a su casa. Lo más original de esta propuesta es que uno descubre el fix en su hogar. Claro que los usuarios solo pagan lo que les gusta y devuelven el resto, sin preguntas y con reintegro total.
¿Qué tienen en común estas iniciativas?
El uso de IA. Es que parece que la IA ahora lo resuelve todo, ¿no? Quién no quisiera tener 37 000 tazas de café para elegir… ¿o son demasiadas? No digo que la inteligencia artificial no presenta muchas oportunidades, pero creo que debemos tener cuidado con las modas. Sobre todo, las personas que nos dedicamos al marketing y a las ventas.
LinkedIn lanzó una herramienta con base en la IA que escribe posteos por los usuarios de la plataforma. Uno debe redactar el primer párrafo y la herramienta se encarga del resto. Si bien resuelve la escasez de tiempo y creatividad, no parece una gran manera de diferenciarse.
Debemos ser cautos con las modas. Con dejar que lo nuevo, por el simple hecho de ser novedoso, nos haga olvidar que lo realmente importante no ha cambiado demasiado en los últimos 2000 años…
Hace unos siete años se creía que la impresión 3D iba a revolucionar las cadenas de suministro, que iba a eliminar el stock… ¿quién ha precisado una? Lo mismo pasó con el metaverso el año pasado. Los analistas pronosticaron un mercado de USD 800 billones para 2024, USD 10 trillones para 2030… y hoy en día ni META (Facebook) parece muy entusiasmado con el tema. Lo mismo con los NFT: “El gran imán para los idiotas del marketing”, según Mark Ritson.
Si es importante servir, entonces sirvamos como corresponde, con empatía, humildad y humanismo.
¿Por qué no nos concentramos en nuestro trabajo, sin distraernos? Si es importante servir, entonces sirvamos como corresponde, con empatía, humildad y humanismo.
Algunos referentes, de verdad
Hilton, el gigante hotelero, ha desarrollado una app muy potente, que resuelve todo, menos lo importante. Lo importante, lo diferencial, lo resuelven las personas. Hay un caso muy insólito que se viralizó en las redes sociales. Un cliente pidió que le gustaría encontrar una foto de Johnny Utah y Bodhi (personajes de Point Break, la película de culto protagonizada por Keanu Reeves y Patrick Swayze en los 90) en su habitación. Según este usuario, debió pedirlo más de cinco veces, pero finalmente se lo concedieron. ¿Qué demuestra esto? Hay una persona escuchando al cliente. Demuestran que están al tanto de lo que se pide, por más tonto que sea. Es simbólico, seguramente le dé igual al cliente, pero qué lindo sentir que alguien de carne y hueso leyó tu solicitud.
Si la base del servicio es la empatía —ponerse en el lugar del otro para tratar de entenderlo—, la aerolínea JetBlue dio cátedra en la materia. En una de sus últimas campañas pusieron un tema muy sensible arriba de la mesa: los bebés en los aviones. Quienes han pasado por la experiencia de viajar con bebés en avión, saben lo que supone convertirse en una especie de paria, orando porque al niño no se le ocurra llorar durante el vuelo.
JetBlue lanzó una promoción: en uno de sus vuelos anunció que por cada niño que llorase, le daría a cada pasajero un 25 % de descuento en su próximo vuelo. Cuatro llantos equivalían a un vuelo gratis. Imaginen los aplausos cuando escucharon al cuarto bebé llorar. Imaginen la paz de esos padres al escuchar el anuncio.
El caso más extremo de servicio al cliente tuvo lugar en la India, en el hotel Taj Mahal Palace en Mumbai. En noviembre de 2008 hubo un ataque terrorista en el hotel, que dejó un saldo de 31 muertos y 28 heridos. Once empleados dieron su vida para salvar a unos 1300 clientes. El caso, que el profesor Rohit Deshpande de Harvard Business School dictó en el IEEM varias veces, intenta encontrar una explicación a la conducta heroica del personal del Taj.
¿Cómo llegamos a ese nivel de servicio?
Cuando se pasan en limpio las causas de este comportamiento en el Taj, se pueden extrapolar a cualquier organización: contratación, formación y un sistema de incentivos inusual.
¿Queremos que el servicio se convierta en una ventaja competitiva, que genere resultados sostenibles? Veamos con qué personas contamos.
Con respecto a la selección y contratación, el Taj busca personal en pueblos pequeños y zonas semiurbanas donde imperan valores indios tradicionales como el respeto por los mayores y profesores, humildad, consideración hacia los demás, disciplina y honestidad. Lo importante está muy ligado al carácter de las personas, así que se toman el tiempo en encontrarlas. Además, para los mandos medios, en lugar de habilidades, buscaban personas que quisieran quedarse en la empresa y mostrasen devoción por el deber e integridad.
Una vez que los contrataban, recibían una inducción de 18 meses, seis meses más que en el resto del sector. Si quiero ayudar a formar criterio, preciso más tiempo. Los mensajes eran pocos, pero claves: las necesidades del cliente por encima de todo y los formaban orientados a improvisar en lugar de “seguir el manual”, sin consultar al superior.
El sistema de incentivos se centraba en el reconocimiento oportuno, no el dinero. En valorar y comunicar las buenas acciones, asegurándose de que el reconocimiento llegara a los superiores inmediatos, no solo la alta dirección. Un sistema pensado para reafirmar y premiar conductas deseadas.
Por último, y quizá más importante, el ejemplo que damos a quienes nos rodean es un elemento transversal para generar una cultura de servicio. Incluso cuando parezca que no hay nadie mirando.
¿Por qué es bueno servir?
En el curso de Análisis de Situaciones de Negocio, en el que introducimos el Método del Caso, hablamos de la importancia que tienen los criterios a la hora de tomar una decisión. Un criterio es una posible consecuencia de nuestras decisiones, deseada o no deseada, que debería importar al decisor.
Y los criterios tienen tres niveles, y estos son útiles para explicar por qué es bueno servir. En el nivel extrínseco, el corto plazo, seguramente traiga resultados, porque el cliente estará más contento y querrá comprar, quedarse más tiempo con nosotros o aumentar su gasto.
El segundo nivel, el intrínseco, se refiere a que cuando sirvo, con humildad y empatía, por lo general aprendo y desarrollo capacidades, que mañana me dejan en un mejor lugar para generar mejores resultados.
Tercero, en el nivel trascendental, servir construye autoridad, es un buen ejemplo, y eso genera confianza en mí, pero también contagia y construye confianza con el resto de las personas con las que interactúo. Las organizaciones con mayores niveles de confianza son más eficientes y generan mejores resultados.
¿Queremos que el servicio se convierta en una ventaja competitiva, que genere resultados sostenibles? Veamos con qué personas contamos. Las personas adecuadas superan cualquier tormenta. Pensemos, también, cómo las ayudamos a que entiendan qué se espera de ellas y a que logren desarrollar el criterio deseado. Analicemos cómo las ayudamos a reafirmar qué conductas son deseadas en nuestra organización. Por último, seamos el ejemplo del deber ser. Cuidemos los detalles, mostremos cariño por el trabajo bien hecho, de forma consistente.
Autor
