El cambio y las personas
El cambio organizacional implica una actitud de mejora constante. Anunciar que se ha alcanzado la meta puede ser desfavorable a la hora de impulsar nuevos cambios necesarios para la empresa.
Se ha escrito mucho sobre el cambio organizacional y las teorías de cómo llevarlo a cabo. En su libro El líder del Cambio, John P. Kotter definió de manera magistral los pasos necesarios para llevar a cabo un proceso de cambio con éxito. Sus ocho pasos son: a) crear un clima de urgencia de cambio; b) tener una visión; c) comunicarla adecuadamente; d) construir alianzas procambio; e) tener éxitos visibles a corto plazo; f) contratar, promocionar a los partidarios del cambio y despedir a los contrarios; g) construir las estructuras adecuadas; y h) consolidar el cambio. Otros expertos han estudiado el proceso desde el punto de vista de la cultura de la organización, basándose en la definición de investigadores como Shein o Stephen.
El Departamento de Dirección de Personas del IESE, donde trabajo, ha añadido un nuevo componente: la necesidad de gestionar un nuevo cambio a continuación, para así evitar el acomodamiento de la organización y evitar que lo propuesto en un cambio se convierta en rutina, que se pierda la ilusión y la tensión para alcanzar la visión propuesta.
En los procesos de cambio nunca hay que anunciar que se ha alcanzado a la meta.
En los procesos de cambio nunca hay que anunciar que se ha alcanzado a la meta. Si se hace eso, la organización se toma un descanso y luego es complicado mantenerla en tensión y sacarla de su zona de confort. Antes de la fecha en la que se supone que se debía llegar a la meta propuesta por el cambio hay que anunciar un nuevo proceso. Es lo que llamamos “la ley de los mil días del cambio”. Cada tres años, aproximadamente, hay que proponer una nueva meta, un nuevo cambio a la organización.
Es un reto muy complicado, porque no es fácil tener nuevas ideas y visiones de futuro cada tres años. Por eso se suele decir que lo difícil no es el primer cambio, sino el segundo y los sucesivos. Muchas veces eso implica el cambio de líder en la organización. Por tanto, no es extraño que la duración media de un CEO en EE. UU. sea de aproximadamente tres años. Pero en los últimos tiempos hay un cambio que parece inevitable y puede dar impulso a ese proceso de cambios sucesivos.
La transformación digital de las empresas hace necesaria la revisión de los procesos de cambio para adaptarse al mundo digital en el que las empresas operan. De hecho, los cursos sobre estos procesos son, en estos momentos, de los más demandados en las escuelas de negocios, consultoras y empresas de asesoría dedicadas a esta materia.
La transformación digital, un cambio cultural
La transformación digital es, además de un proceso técnico, un cambio cultural. Una de las notas de ese cambio cultural es la incidencia en la necesidad de talentos específicos propios del manejo de las nuevas tecnologías. Necesidad que confluye con la entrada en las empresas de nuevas generaciones de empleados que durante su experiencia vital han estado —y están familiarizados— con esas nuevas tecnologías. Generaciones que se ahora se definen como: Y o millennials (los mayores nacidos en los 80 del siglo pasado) y Z (los más jóvenes, nacidos a mediados de los 90).
La conjunción del cambio tecnológico y generacional hace que el proceso de adaptación a la nueva cultura sea especialmente complejo.
La conjunción del cambio tecnológico y generacional hace que el proceso de adaptación a la nueva cultura sea especialmente complejo. Por una parte, las nuevas tecnologías no solo consisten en la utilización de mecanismos electrónicos. El proceso de cambio es tan acelerado que si la empresa no está en constante adaptación corre el riesgo de quedarse obsoleta. De ahí que se haya acuñado el concepto de “cultura Agile”, de innovación continua.
Es una forma nueva de trabajar en la que los grupos interdisciplinares (squads o escuadrones), agrupados en organizaciones mayores llamadas tribus, están en constante innovación mediante el uso de la metodología Scrum. Esta metodología promueve la búsqueda de nuevos productos y servicios para satisfacer al cliente externo e interno. En las tribus, los squads y los chapters (agrupaciones trasversales de expertos en diferentes materias) la estructura es ligera y plana; la jerarquía se diluye en aras de conseguir más espontaneidad e innovación. Para ello se realizan una serie de ceremonias (diarias, semanales y trimestrales) en las que se analizan los resultados alcanzados para las tareas propuestas (llamadas sprint) y se evaúa cómo seguir trabajando. Toda una cultura de trabajo distinta a la tradicional y más propia de investigadores que de ejecutores de órdenes. La Figura 1 expone de manera gráfica las características de la cultura Agile. Empresas como Spotify o ING han hecho grandes avances gracias a ella.
Tribus, squads, chapters, metodología scrum ¿La cultura Agile?
Jerarquías y redarquías
Como en las empresas hay determinadas funciones y operaciones que se siguen realizando de manera tradicional, las estructuras Agile o redarquías se tienen que relacionar con ellas dentro de la organización. Esta relación jerarquía/redarquía con los conflictos que origina y sus posibles sinergias, exigen establecer modos de hacer diferentes. En términos generales, hay tres formas de resolver este reto.
- La propuesta de Kotter, en sus últimos trabajos, es establecer caminos de ida y vuelta entre ambas. De esa manera, las personas, directivos y expertos que abordan nuevos proyectos salen de la jerarquía de forma voluntaria, construyen el proyecto innovador en la redarquía, y una vez realizado lo integran en la jerarquía.
- La segunda alternativa es mantener la jerarquía y la redarquía de cultura Agile trabajando conjuntamente con personas que actúan de manera diferente según estén en una o en otra estructura. La empresa Orange España mantiene este modelo en el que conviven las dos estructuras.
- La tercera solución ha sido crear empresas separadas. Una mantiene el negocio con la estructura tradicional y la otra, de nueva formación, actúa como una startup dentro de un holding. Si la nueva empresa tiene éxito se integra en la tradicional o se mantiene autónoma. Si fracasa, se cierra. La empresa consultora española Everis tiene este modelo y denomina al holding “Everis Iniciatives”.
Open space, trabajo flexible, homework
Junto con estos cambios estructurales se implantan muchas veces programas organizativos como el open space donde se prescinde del despacho e, incluso, de una situación fija dentro de las oficinas o talleres. También se aplican horarios flexibles, homework o trabajo en casa… Todo para generar un cambio cultural que flexibilice la estructura.
La dirección por tareas es sustituida por la dirección por resultados, y la jerarquía por una relación cooperativa dentro de un equipo.
Son modificaciones en la forma de trabajar que encajan mejor con las nuevas generaciones tecnológicas y exigen cambios profundos en la forma de dirigir y en el liderazgo a aplicar. La dirección por tareas es sustituida por la dirección por resultados, y la jerarquía por una relación cooperativa dentro de un equipo. El análisis del desempeño periódico se cambia por un feedback continuo en el trabajo.
Muchas veces, antes de entrar a un cambio de transformación digital, conviene aplicar algunos de estos mecanismos. Se trata de “esponjar” la organización y la mente de sus componentes para prepararlos para el cambio radical que supone la transformación digital.
La transformación digital y los sistemas de dirección de RR. HH.
La transformación digital también exige un cambio en los sistemas de dirección de Recursos Humanos: la retribución, las carreras y flujo de personas dentro de la empresa, el diseño de los sistemas de trabajo, y la comunicación.
La retribución en algunas empresas nacidas en el mundo digital, como Netflix, rompe con uno de los axiomas de la motivación a través de la retribución variable. En Netflix el pago es fijo y su montante superior al del sector. Además, el empleado puede elegir si ese pago es en dinero o acciones (al menos hasta el 2013). Esas acciones no tienen periodo de carencia, es decir que se pueden vender en cualquier momento. De manera que el trabajador de Netflix tiene la posibilidad de crear un patrimonio mobiliario (las acciones que en 2003 salieron al mercado bursátil por USD 15 la acción han superado los USD 800). Esa distribución de acciones hace que el exempleado no tenga ningún interés en hablar mal de la empresa. Por otra parte, los millennials y los Z son nómadas, cambiando no solo de empresa sino también de lugar a lo largo de su vida, por lo que la propiedad mobiliaria frente a la inmobiliaria (típica de generaciones anteriores tradicionales que invertían en sus casas) es más acorde con las necesidades de estas generaciones que entran en las empresas en transformación digital.
La carrera también es diferente. En Netflix no se considera que las personas tienen que estar largos periodos en un puesto de trabajo. Lo normal es la rotación y salida al cabo de un tiempo. Una salida que Netflix suele indemnizar generosamente facilitando el reciclaje de sus exempleados. Es algo que no se da necesariamente en todas las empresas digitales. Pero que se adapta a las características de millennials y Z que no creen en la empresa permanente “desde la cuna a la tumba”, más bien lo contrario. Muchos de ellos están convencidos de que tarde o temprano acabarán emprendiendo y trabajando por cuenta propia si las empresas que les contratan no les ofrecen una carrera de desarrollo divertido. El desarrollo es el objetivo que los millennials y los Z buscan, además de que el trabajo sea divertido.
El concepto de movilidad está tan arraigado en Netflix que los directivos son impelidos a realizar lo que llaman un keeper test (test de idoneidad) de sus colaboradores periódicamente. Si el test no es favorable propondrán el despido del colaborador. Un directivo que no propone ningún despido en un periodo largo corre el riesgo de ser despedido. Es una cultura dura, pero las reglas están claras y los empleados las asumen como algo natural.
Los procesos de comunicación también varían. Por una parte, las nuevas tecnologías facilitan la transmisión de información. Por la otra, el exceso de información puede dificultar esta comunicación. Las ceremonias son parte de la comunicación. Las postmortem meetings, en las que se explica las causas de un despido, comunican con mucha profundidad la cultura de la empresa y cómo comportarse en ella.
Conclusión
Cuando una empresa aborda un proceso de cambio, debe ser consciente de que no basta con el diseño del puesto de trabajo. Puede que tenga que modificar sus estructuras y sus tradicionales formas de retribuir, diseñar carreras y despidos y comunicar. Algo realmente complejo que no es fácil sin un empeño de toda la empresa y, especialmente, de su alta dirección. Si no se aborda la transformación digital de manera holística, teniendo en cuenta todos estos aspectos el éxito será difícil.
Una última consideración: la financiera. Para ese éxito es necesario contar con la tesorería suficiente. Supone una inversión fuerte a corto plazo, que será rentable a medio y largo pero que, de momento, necesita desembolso de “caja”. Parafraseando una serie de televisión española se puede decir que “sin caja no hay paraíso”.
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