Revista del IEEM
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¿Qué tan globalizados estamos?

Esclarecer un tema tan intrincado como relevante requiere de una mirada crítica de su historia. Predicciones, tendencias y actualidad del fenómeno que caracterizó el siglo XX.

En mayo de 1983, Theodore Levitt, profesor de Harvard Business School, publicó un artículo llamado La Globalización de los Mercados en Harvard Business Review. En él planteó su percepción de que las similitudes entre los consumidores de todas partes del mundo superaban sus diferencias. Esto se basaba en que el ser humano globalmente tenía aspiraciones y emociones similares, que estaban fuertemente sesgadas hacia una modernidad, de calidad confiable, a precios agresivamente bajos.

Su predicción fue que las compañías multinacionales que lograran atender las necesidades de estos consumidores de forma estándar, y a bajo costo, serían las más exitosas. Curiosamente, sus observaciones no estaban basadas en el creciente poder de marcas americanas icónicas como Disney, Marlboro o McDonald’s, sino en el creciente éxito de marcas japonesas como Honda, Panasonic y Toyota. Era la época del Kanban y la Calidad Total. A los ojos de Levitt, el vector de crecimiento de esta tendencia global se sustentaba en el creciente avance de la tecnología y las comunicaciones.

 

Los fundamentos de la globalización

Levitt argumentaba que las economías de escala que podrían tener estas grandes corporaciones a nivel mundial les permitirían competir a costos que serían insostenibles para competidores más pequeños. Su argumento era que “la variedad costaba dinero”, y esto había que trasladarlo al precio.

Hoy resulta sencillo verlo, pero, si nos ponemos en la perspectiva de la época, las comunicaciones eran básicamente el correo, el telégrafo, el teléfono y —como gran avance— el télex. No existía el fax, mucho menos Internet, con lo cual sus predicciones claramente tienen mérito.

 

Las reacciones

Por el lado empresarial, las grandes corporaciones multinacionales vieron al postulado de Levitt como una gran oportunidad para que las casas matrices tomaran control de sus subsidiarias desperdigadas por el mundo y bajaran costos. Empresas en las que, anteriormente, con bastante autonomía, cada gerente general local hacía las adaptaciones a los mercados que entendía convenientes.

Por el lado académico, las críticas a sus predicciones le llovieron por todos lados. Poco después, Philip Kotler, otro destacado académico, de Kellogg Graduate School of Management, se quejó de que Levitt estaba alterando la lógica de los consumidores, forzándolos con una oferta específica de productos, en lugar de atender a sus preferencias. Kotler —gran defensor de la segmentación de los mercados— alegaba que el consumidor era heterogéneo en sus preferencias y que estaban proliferando nuevos estilos de vida, por lo cual era necesario que las compañías atendieran a estas múltiples y cambiantes necesidades con una amplia oferta de mensajes y productos.

La realidad tiene un avance pendular. Años más tarde, otro profesor de Harvard Business School, Clayton Christensen, en su bestseller The Innovator’s Dilemma, argumentaría que en esa carrera frenética por hacer investigación de mercado y procurar darle al consumidor lo que pedía, las compañías terminaban customizando demasiado, a un alto costo, lo que se traducía en precios demasiado caros.

Más recientemente, John Quelch, actual decano de la Universidad de Florida —antes de London Business School y profesor de Harvard Business School— reconoce que la importancia de la globalización y el crecimiento de la interconexión en el mundo lleva a que las marcas —particularmente las grandes— procuren expandirse para tener una cuota de mercado mayor a nivel global. Los avances tecnológicos naturalmente favorecen este fenómeno. O sea que la globalización tiene un fundamento estratégico y suena glamoroso y desafiante. Sin embargo, tiene sus riesgos y no siempre es exitosa.

La globalización tiene un fundamento estratégico y suena glamoroso y desafiante. Sin embargo, tiene sus riesgos y no siempre es exitosa.

McDonald’s tiene presencia global, pero en las Filipinas, Jollibee —una cadena de comida rápida local— es la líder de mercado. Lo mismo ocurrió durante mucho tiempo con Coca Cola e Inca Cola en Perú. Google es el principal buscador en la mayoría de los mercados, pero en Rusia es Yandex y en China es Baidu. Walmart, la cadena física de retail más grande del mundo cerró en Alemania y en Corea del Sur por sus malos resultados. Carrefour ha llevado el liderazgo en China durante años, pero es reconocido que esto se debe a una mejor adaptación a los gustos locales. Quelch concluye, como dice en su libro, que “todo negocio es local”, o sea, que las adaptaciones a los gustos y preferencias locales son indispensables para desplazar a los jugadores locales en las preferencias de los consumidores.

Pankaj Ghemawat, profesor de Harvard, IESE y Stern, argumenta que la tesis de Levitt estaba equivocada, debido a que los mercados son mucho más distantes de lo que a priori parecen, y en distintas dimensiones: culturales (religión, raza, normas sociales, idiomas), administrativas (relaciones políticas y económicas entre países y regiones), geográficas y económicas (incluyendo asimetrías en la distribución del ingreso). Esto abre espacio al debate sobre las diferencias entre globalización e internacionalización. Levitt argumentaba que la compañía multinacional produce bienes y servicios adaptados a las necesidades de cada país en el que opera, en tanto la compañía global hace productos estandarizados para todos sus mercados.

Ghemawat observa en sus últimos libros que la globalización ha sido un fenómeno bastante menos generalizado de lo que la gente piensa y muestra que la ambigüedad pasó a ser la sensación dominante.

Para sostener su posición, Ghemawat observa en sus últimos libros que la globalización ha sido un fenómeno bastante menos generalizado de lo que la gente piensa y muestra que la ambigüedad pasó a ser la sensación dominante. En 2015 —con menos de tres semanas de diferencia— el Washington Post publicó dos titulares bastante contradictorios. Uno era “Globalización a toda velocidad”, el otro “El fin de la globalización”. El mismo periódico en 2016 —luego del resultado del voto Brexit en el Reino Unido— publica un artículo titulado “Gran Bretaña acaba de matar a la globalización”. Para devolver favores, luego de la elección de Trump, el periódico The Guardian en el Reino Unido proclamó “La globalización ha muerto”.

 

Tendencias y tensiones globalizantes

Se puede ver a la globalización como una tendencia: un proceso de integración económica que conlleva mayores flujos de comercio de bienes y servicios, de capitales y de procesos, entre otras cosas. Se podría argumentar que, en las últimas décadas, algunos mercados se fueron consolidado (Unión Europea, Nafta, Mercosur), permitiendo anticipar cómo sería gestionar en un mundo “sin fronteras”, al decir del connotado consultor japonés de McKinsey, Kemichi Ohmae. Probablemente, el momento pico de la euforia globalizante coincidió con la publicación de El mundo es plano de Thomas Friedman en 2005. La crisis financiera de 2008 rápidamente mostró varias de las consecuencias no deseadas de este efecto globalizante, así como la gradual desconsolidación que estamos presenciando, por lo menos en lo político y económico (Mercosur, Brexit, Trump, como botones de muestra).

La crisis financiera de 2008 mostró varias de las consecuencias no deseadas de este efecto globalizante, así como la gradual desconsolidación que estamos presenciando, por lo menos en lo político y económico.

¿Qué tan globalizados estamos?

Ghemawat y su colega Steven Altman compilan bienalmente el DHL Global Connectedness Index, que mide las interacciones que se dan entre los 140 países que representan el 99 % de la producción global y el 95 % de la población mundial. Contempla tanto el peso de los flujos internacionales contra los domésticos, como su amplitud —o sea, cuán dispersos o concentrados geográficamente están—. Las dimensiones que se analizan son cuatro y los indicadores de cada dimensión son varios: 1) porcentaje de comercio internacional versus doméstico (tanto productos como servicios, incluido el comercio electrónico); 2) porcentaje de capital extranjero versus doméstico (inversión extranjera directa, portafolios de inversiones, deuda externa de los países); 3) porcentaje de flujos de información internacional versus doméstica (llamadas telefónicas internacionales —incluidos Skype, correos electrónicos que cruzan fronteras, parientes, amigos internacionales en Facebook, tráfico de Internet, películas de cine); y 4) porcentaje de personas internacionales versus domésticas (estudiantes universitarios, inmigrantes, turistas entrantes, pasajeros salientes).

Semiglobalización. Ghemawat habla de una semiglobalización, ya que, de todos los indicadores anteriores, ninguno supera el 50 %. Es más, la mayoría están significativamente por debajo. Por ejemplo, el porcentaje de e-commerce que trasciende fronteras no llega al 16 %, los correos electrónicos no superan el 2 %, las llamadas telefónicas —incluido Skype— 6 %, amigos extranjeros en Facebook 14 %, los flujos de inversión extranjera directa no superan el 10 %, no llegan al 20 % de los arribos internacionales (de hecho, hay estudios que aseveran que el 90 % de la población mundial no ha salido de su país de origen), la deuda pública de los países en manos extranjeras no llega al 30 %. Los dos indicadores más altos son las exportaciones como porcentaje del producto bruto mundial, que llegan al 40 %, junto con las películas que consiguen ingresos fuera de su país de origen, llegando al 51 %. En resumen, Ghemawat habla de semiglobalización ya que, si bien las interacciones internacionales no son despreciables en absoluto, son bastante menos intensas que las domésticas.

Evolución. El índice mencionado se mide desde 2005 en base 100. Si bien llegó a 107 previo a la crisis de 2008, cayó a 100 nuevamente ese año y luego, con un breve párate, no paró de crecer hasta 2015, año en que volvió a 108. Si lo desagregamos en sus cuatro componentes, el que más influyó en el crecimiento fue el componente información. Lo concluyente es que no hay evidencia de que la globalización haya cesado de crecer, aunque a ritmos bastante lentos.

 

Globalización ¿de qué?

El desafío de tener presencia en una parte importante del mundo representa una serie de retos comerciales, para los cuales hay distintas soluciones.

Producto. Para algunos el marketing global implica tener el mismo producto en todos lados. Es el caso de los helados Häagen Dazs o las hojas de afeitar de Gillette. Sin embargo, para otras compañías no es así. La fórmula de Coca Cola y de Pepsi no es la misma en todas partes. Se adapta a los gustos locales. Lo mismo ocurre con la oferta de hamburguesas de McDonald’s (sin carne vacuna) en la India, o el café instantáneo de Nescafé. Por razones distintas, pero la adaptación existe.

Marca. Muchas veces las compañías con presencia global utilizan las mismas marcas globalmente y otras no. Unilever —multinacional de productos de consumo masivo— de origen holandés-inglés tiene la marca de productos de limpieza CIF en la mayoría de los mercados en los que está presente, sin embargo, en el Reino Unido la marca se llamó JIF por décadas. General Motors utiliza la marca Opel —de origen alemán— en Europa, y Vauxhall en el Reino Unido, en tanto los mismos vehículos se comercializan en la mayor parte del mundo como Chevrolet. En los años 80, lanzó un subcompacto en España con el nombre Chevrolet Nova. En varios mercados Nova podría ser un derivado de innovación, sin embargo, en España un auto que “no va”, literalmente no funciona. Por lo tanto, tuvieron que cambiar el nombre y el elegido para ese modelo fue Corsa.

Asociaciones de marca. Stella Artois, la cerveza belga de tipo lager, fue por años considerada una cerveza premium en el Reino Unido. En cambio, en su país de origen es una cerveza con un posicionamiento corriente o estándar. Dewar’s White Label, un whisky escocés estándar —mientras perteneció a United Distillers and Vintners— logró tener un posicionamiento premium en Venezuela, que era un mercado de alto consumo. De hecho, tenía una percepción similar a la de Johnnie Walker Black Label, que tenía un añejamiento de 12 años. El trabajo de construcción de marca del distribuidor fue lo que hizo la diferencia.

Precio. Zara, el retailer de moda rápida perteneciente a Inditex, con más de 2200 tiendas alrededor del mundo, no tiene el mismo nivel de precios en España que en el extranjero. En general, en la zona euro, los precios son prácticamente los mismos, pero no es así en el resto del mundo. Naturalmente, la logística desde Arteixo, Galicia, tiene un impacto en los extremadamente bajos costos de distribución y esto afecta la política de precios.

Campañas publicitarias y logos. El caso de Movistar. En abril de 2004, simultáneamente en España y en doce de los países de América Latina donde operaba Telefónica, los mercados se llenaron de emes. En televisión, en mupis, en revistas… por todas partes un anuncio con gente feliz y radiante sonaba al ritmo de “Im walking on sunshine” (Katrina & The Waves, 1978), con lemas como SorpréndeMe, AbrázaMe, LlámaMe o BésaMe en una campaña tease. El objetivo era despegar la imagen del operador móvil de la tradicional imagen de utility que tenía Telefónica y unificar las marcas bajo un mismo nombre y logo.

 

¿Dónde estamos?

Las empresas multinacionales con presencia global actualmente emplean solo uno de cada 50 trabajadores disponibles en el mundo. Parece poco, pero no quiere decir que no sean importantes. Son unos pocos miles de empresas que influyen en lo que mucha gente se pone, usa, ve o come. Empresas como IBM, McDonald’s, Ford, H&M, Infosys, Lenovo o Honda, que participan de las cadenas de suministro de más del 50 % del comercio mundial, suman más de un tercio de los valores de mercado de las bolsas mundiales y tienen una porción muy importante de las patentes de propiedad intelectual.

Las empresas multinacionales con presencia global actualmente emplean solo uno de cada 50 trabajadores disponibles en el mundo. Parece poco, pero no quiere decir que no sean importantes.

Lo cierto es que, en los últimos cinco años, la rentabilidad de estas multinacionales ha caído cerca de un 25 % (ver cita de The Economist, 2017). Los retornos sobre la inversión de capital (ROE) están en su nivel más bajo en dos décadas. Cerca del 40 % de estas empresas tiene un ROE menor al 10 %. Y, por último, la participación de estas multinacionales en la rentabilidad global ha pasado del 35 % de hace una década a un 30 % actual.

Tanto los cambios en las agendas políticas como las “distancias” a las que alude Ghemawat están haciendo que esto sea así.

 

Para pensar

Si nos retrotraemos a las predicciones de Levitt de los años 80, podemos decir que, en su medida, tuvo razón. Hubo una enorme convergencia en los gustos y preferencias, y los motivos estuvieron vinculados al avance tecnológico y de las comunicaciones. Pero también podemos decir que sus críticos, como Kotler y Quelch, también tuvieron razón. Los consumidores son heterogéneos en sus preferencias y las adaptaciones a los gustos locales no pueden ser tomadas a la ligera, so pena de fracasar. Del mismo modo, Ghemawat también tuvo razón al alegar que el mundo está mucho menos globalizado que lo que la gente piensa a priori, y que el avance de esta globalización es lento y se mueve de forma pendular. Las distancias culturales, administrativas, geográficas y económicas son difíciles de superar. Las agendas políticas ciertamente inciden.

Al recurrir a dos expertos en marcas como Aaker y Joachimstaler, el dilema por resolver que surge por parte de las empresas es cómo apalancarse en las fortalezas globales mientras se admite la necesidad de reconocer las diferencias y las dificultades locales, o sea, concentrarse en las similitudes más que en las diferencias.

Referencias

  • Aaker, David and Erich Joachimstaler (2009), “Brand Leadership: Building Brands in an Information Economy”, The Free Press.
  • Christensen, Clayton (1997), “The Innovator´s Dilemma: When New Technologies Cause Firms to Fail”, Harvard Business School Press.
  • Collis, David, (2014), “International Strategy: Context, Concepts and Implications”, Wiley.
  • Friedman, Thomas (2005) “The World is Flat”, Picador.
  • Ghemawat, Pankaj (2007), “Redefining Global Strategy”, Harvard Business School Press.
  • Ghemawat, Pankaj (2011), “World 3.0 – Global Prosperity and How to Achieve It”, Harvard Business School Press.
  • Ghemawat, Pankaj (2018), “The New Global Road Map – Enduring Strategies for Turbulent Times”, Harvard Business Review Press.
  • Klein, Naomi (2000), “No Logo”, New York: Picador
  • Levitt, Theodore (1983), “The Globalization of Markets”, Harvard Business Review, May-June, pp.92-102.
  • Lorenz, Christopher (1984), “The Overselling of World Brands”, Financial Times, July 19, p.26.
  • Mason, Paul (2016), “Globalisation is Dead, and White Supremacy has Triumphed”, Guardian, (noviembre, 9).
  • Ohmae, Kemichi (1989), “Managing in a Borderless World”, Harvard Business Review, May-June.
  • Quelch, John & Ketherine Jocz (2012), “All Business is Local”, Penguin.
  • Quelch, John & Rohit Deshpandé, editors (2004), “The Global Market”, Wiley.
  • Samuelson, Robert J. (2015), “Globalization at Warp Speed”, Washington Post, (agosto, 30) y editorial “The Post´s View: The End of Globalization”, (setiembre, 20 de 2015).
  • Tankersley, Jim (2016), “Britain Just Killed Globalization As We Know it”, Washington Post (junio 25).

Autor

Profesor Dirección Comercial en

Ph.D. en Dirección de Empresas, IESE, Universidad de Navarra; máster in Business Administration, Cranfield University; contador público, Universidad de la República (Uruguay); Increasing Sales Force Productivity - Kellogg Graduate School of Management; GloColl, Harvard Business School.

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