Tuviste una carrera muy intensa y diversa. En ese recorrido, ¿qué aprendiste sobre vos misma que terminó redefiniendo tu manera de liderar?

Tuve una carrera muy intensa, con cambios de industria, de roles y de contextos muy distintos. Si algo aprendí sobre mí misma es que mi valor no está en adaptarme para encajar, sino en animarme a incomodar cuando algo no está funcionando. Durante mucho tiempo pensé que liderar era tener todas las respuestas, mostrar seguridad permanente. Con el tiempo entendí que liderar es hacer las preguntas correctas, incluso cuando no son cómodas, y sostener decisiones en escenarios de incertidumbre.

También entendí que no todo se trata de velocidad. Vengo de compañías que crecían muy rápido, en las que todo era urgente. Pero no todo lo urgente es importante. Eso redefinió mi forma de liderar: hoy priorizo más el criterio que el resultado inmediato.

Y quizás lo más importante: dejé de querer demostrar todo el tiempo. Cuando dejás de liderar desde la validación externa, empezás a liderar desde la convicción. Y eso cambia todo.

¿Qué lugar ocupan el carácter y las convicciones personales a la hora de tomar decisiones difíciles?

El carácter y las convicciones son el ancla cuando todo se mueve. En los momentos fáciles, cualquiera decide bien. El verdadero liderazgo aparece cuando las decisiones tienen costo: económico, político o personal.

En mi experiencia, si no tenés claro en qué creés, terminás tomando decisiones en función del contexto o de la presión del momento. Y eso, a largo plazo, te pasa factura. Me tocó estar en situaciones donde lo “correcto” desde el negocio no era necesariamente lo correcto desde lo humano o desde los valores. Ahí es donde se define el tipo de líder que sos.

El carácter no es rigidez. Es coherencia. Es poder sostener una decisión incluso cuando no es popular, pero está alineada con lo que creés. Y eso genera algo muy potente: confianza. Los equipos no necesitan líderes perfectos, necesitan líderes predecibles en sus valores.

¿Cómo se construye el equilibrio entre lo que uno piensa, lo que siente y lo que finalmente decide hacer en contextos de alta exigencia?

El equilibrio entre lo que pensás, lo que sentís y lo que hacés no es algo que se logra de una vez y listo. Es un ejercicio constante, sobre todo en contextos de alta exigencia donde todo empuja a decidir rápido.

Para mí, el primer paso es registrar. Muchas veces decidimos en automático, sin darnos el espacio para entender qué nos está pasando. ¿Estoy decidiendo desde el miedo? ¿Desde la presión? ¿Desde la convicción? Ese pequeño espacio de pausa cambia la calidad de la decisión.

Después viene la parte más difícil: alinear. Porque podés pensar algo, sentir otra cosa y hacer una tercera. Cuando eso pasa de manera repetida, te desgasta y te desconecta.

No siempre vas a lograr un equilibrio perfecto, pero sí podés trabajar en la coherencia. Y la coherencia no es perfección, es consistencia en el tiempo. En entornos exigentes, eso es lo que termina sosteniendo tanto tu liderazgo como tu salud emocional.

¿Cómo se construye una forma de liderar que no dependa del contexto ni de los resultados inmediatos?

Liderar sin depender del contexto ni de los resultados inmediatos implica construir algo más profundo que una posición o un KPI. Tiene que ver con desarrollar un sistema de pensamiento propio.

Hoy veo muchos líderes que ajustan su estilo según el entorno: si el negocio va bien, son expansivos; si va mal, se vuelven defensivos. Eso genera equipos inseguros, porque no saben qué esperar.

Para mí, el liderazgo se construye sobre principios, no sobre resultados. Los resultados importan, claro, pero no pueden ser lo único que define cómo actuás. Cuando tenés claridad sobre tus valores y tu forma de tomar decisiones, podés sostener una línea incluso en contextos adversos.

Además, el liderazgo que trasciende no se basa en controlar, sino en formar criterio en otros. Cuando tu equipo puede tomar buenas decisiones sin depender de vos, ahí es cuando realmente liderás.

¿Qué tipo de impacto querés dejar en las organizaciones y en las personas con las que trabajás?

Más allá de los logros profesionales, el impacto que me interesa dejar tiene que ver con cómo las personas piensan y se posicionan frente a su trabajo y su carrera.

Me interesa formar líderes que no repitan modelos viejos, que se animen a cuestionar, a pensar distinto y a tomar decisiones con criterio propio. Si alguien después de trabajar conmigo o de escucharme se anima a levantar la mano, a decir lo que piensa o a tomar una decisión más alineada con lo que cree, para mí eso ya es impacto.

En las organizaciones, me interesa ayudar a construir culturas donde el resultado no esté divorciado de cómo se logra. Donde haya exigencia, pero también coherencia.

Y en lo personal, me gustaría que me recuerden no solo por lo que hice, sino por lo que habilité en otros. Porque al final, el liderazgo no es lo que construís vos, es lo que dejás en los demás.