Me animo a aventurar que si Ud. está leyendo esto es porque tiene cierto deseo de tener más. No cualquiera lee esta revista. Menos, un artículo que se titula como este. Decía… con cierta frecuencia, siente Ud. el deseo, a veces manifiesto en forma de pedido y otras oculto entre sus aspiraciones, de tener más. Más autoridad, más impacto, más salario, más control, más cargo. Más algo. Simplemente, más. Si se trata de vicio o de virtud, lo dejo a su criterio y conciencia.

Si lo que persigue es más poder para tener mayor impacto en el bien común, es Ud. virtuoso. Porque quien tiene mayor autoridad e influencia puede, en general, impactar más sobre los demás. Y, en ese caso, la virtud se llama magnanimidad. Si, por el contrario, identifica en Ud. el deseo de vanagloria que busca el prestigio por el aplauso de los demás, hágase cargo de su vicio. En cualquier caso, sea o no una persona sencilla, afable y, al final, bondadosa, asumo que tiene este deseo.

Es probable que Ud. represente a un porcentaje minoritario de la sociedad uruguaya (e hispanoamericana, en general). No todos valoran lo mismo. Le damos valor a las cosas en función de quiénes somos, de lo que queremos y de lo que estamos dispuestos a hacer para conseguirlo. Y no todos quieren lo mismo ni están dispuestos a hacer los esfuerzos necesarios para conseguir aquello que desean. Los datos del Global Entrepreneurship Monitor (2023) y la séptima oleada del World Values Survey (2022) son coincidentes: a la gente en Uruguay, en general o en promedio, le gusta la estabilidad y que haya alguien que ordene las cosas. Son mansos, como palomas.

Y toda la literatura de liderazgo virtuoso hace énfasis en aquel/la jefe/a que todos quisiéramos tener: una paloma o una persona, por sobre todas las cosas, buena. Que posea atributos dignos de un superhéroe de Marvel, de un santo o del yerno que quisiera algún día para mis hijas: respetuoso, que sepa escuchar, que resuelva y traiga resultados, que saque lo mejor de cada uno, que pueda mediar el conflicto y resolverlo productivamente, que desarrolle a sus reportes, que hable bien, que pueda mostrar un rumbo claro, que tome las mejores decisiones, que sea paciente, afable y de buenas formas, entre una larga lista de características, tan loables como parcialmente inasibles. Estos atributos sirven para el managing down: para liderar un equipo (hacia abajo) de forma saludable, en el marco de una cultura de trabajo con base en la confianza y la colaboración.

Pero parece que para liderar no alcanza con ser manso como una paloma. Porque para liderar hay que lograr resultados sacando lo mejor de cada uno, pero también y antes hay que llegar a los espacios de liderazgo. Falta el managing up. Y el problema es que no (¿siempre?) ascienden “los mejores”. En un mundo justo deberían, pero no. Parece que el mundo no es un lugar justo. A veces, entre dos candidatos, incluso es ascendido uno que es técnicamente inferior. ¿Cómo puede ser? Las empresas no son una asociación colombófila.

Una de las cosas que diferencia a los que logran lo que se proponen de los que no, es esto: el deseo de tener más. Hay otras, como la suerte, el mérito, el trabajo bien hecho, entre muchas. Pero quienes detentan poder siempre tienen este deseo. No he conocido a una persona poderosa que no lo posea, muchas veces incluso en grado superlativo.

No les da lo mismo ganar que perder. No les da lo mismo tener que no tener. No les da lo mismo ser ellos quienes logran algo u otro.

Para liderar hay que ser también astutos, como serpientes. Qué animal que no genera nunca admiración, la serpiente. Los niños quieren ser como caballos, como gorilas o como delfines. Incluso hay Therians, que hasta perros prefieren ser. Pero, ¿serpientes? Nadie. Se arrastran, se ocultan, comen roedores y, en alguna proporción, son venenosas. Y no lo digo yo. Lo decía el Maestro: ser astutos como serpientes. ¿Qué significa esto para un líder?

La serpiente es la cautela. Es saber que la confianza siempre es mejor que el control, pero sin regalarse. Porque el exceso de confianza es una forma de estupidez. Esa cautela le da al líder la capacidad de saber qué decir, cuándo, a quién, cómo. Lo que es una forma elegante de decir que no siempre hay que decirle a todo el mundo lo que uno piensa. O sea, que no hay que ser siempre “auténtico”. La literatura científica, de la mano de Chamorro y Edmondson llega a la misma conclusión: tenemos que ser auténticos, “pero no tanto”. El líder debe saber mostrarse en el momento oportuno, en la forma adecuada. Porque no llegan las personas ignotas, sino las que se muestran correctamente. No hablamos de una astucia basada en la mentira, la traición ni la manipulación, todos vicios. Sino de lo que Tomás de Aquino llamaba la solercia, virtud de la que se habla poco, que no es otra cosa que la agudeza mental para entender qué hacer y hacerlo bien, al borde de la viveza, pero en el jardín de la virtud. Hasta Jesús nos dice: sean vivos, no malos, no bobos, sino despiertos porque ser bueno, no alcanza. En muchos contextos organizacionales, la bondad sin más se convierte en ingenuidad, que no es otra cosa que una forma de zoncera.

Ser virtuoso, en esta edición de Hacer Empresa, enfocada en el liderazgo y la virtud, no es ser un bobo. La gente que lidera tiene que ser buena, para sacar lo mejor de los demás, pero también tiene que ser magnánima, para ir por las cosas grandes. Para quienes la astucia los incomode y quieran ser solo mansos, les pido que se corran a un costado, tal como pedía un deportista de mi Patria: “Andá pa’ allá”. Dejá, vos, que lideren los que están dispuestos, siendo buena gente, a hacer cosas grandes.