A prueba del tiempo

Somos el talento que tenemos

En todos los países de la región en los que parece vislumbrarse la recuperación queda en evidencia el fenómeno de la falta de talento. Organizaciones buscando habilidades que no encuentran y personas frustradas por no conseguir trabajo. Es necesario, más que nunca, formar talento pertinente, crear talento con competencias basadas en la demanda. Desarrollar políticas activas para lograrlo.

Las organizaciones necesitan diseñar estrategias para atraer un talento que es escaso. Esto constituye una gran batalla. No creo en el concepto de retener talento. La atracción de talento no aplica solo a lograr “traer” a la organización un set de competencias acordes a las necesidades, sino también a lograr que el talento elija desarrollarse dentro de la organización permanentemente, es decir, que ese set de competencias se potencie a lo largo del tiempo generando impacto. Las áreas de Personas, Capital Humano o la Alta Gerencia en general tendrán que arbitrar los medios para que la experiencia del talento dentro de la organización sea el reaseguro que les permita acceder a mayores niveles de productividad y competitividad. La gestión de personas debe, como nunca antes, tener una buena propuesta de valor.

Así como la empleabilidad, y no un contrato de trabajo, es lo que garantiza la estabilidad en el mercado laboral; las experiencias memorables son las que permiten asegurar permanencia y adquisición de talento, ya que se transmiten e incluso pueden viralizarse. El círculo virtuoso es posible.

Hacer mucho no es lo mismo que impactar

Algunas organizaciones, especialmente las startups, hacen y mucho, casi con desesperación. Muchas horas, mucha velocidad y cantidad, un ritmo frenético de constante aceleración. Eso en sí mismo no agrega valor ni genera impacto.

Es fundamental, más que nunca, enfocar y tener métricas adecuadas.

¿Hacia dónde vamos? ¿De qué manera? ¿Se puede hacer diferente? ¿Con quiénes? ¿En qué tiempo? ¿Para lograr qué?

¿Cómo nos diferenciamos? ¿Cómo generamos impacto?

Alguien tiene que parar la pelota, poner la pausa necesaria para que todo fluya de verdad. ¿Lo tienen en sus organizaciones? Ese jugador o esa jugadora es clave.

La digitalización y la globalización en este contexto exigen sofisticación e impacto.

El futuro no es inevitable, es “inventable” (sic)

Somos los responsables del futuro de nuestro círculo de influencia. El futuro tiene los colores que seamos capaces de pintar. ¿Tenemos buenos pintores? ¿Tenemos personas que se animan a pintar? ¿Están en condiciones de hacerlo? ¿Contamos con diversidad de colores?

Un estudio liderado por Stanford y la Fundación Carnegie Melon basado en un relevamiento a 500 CEO de empresas top indicó que el éxito en el trabajo hoy se explica en un 75 % por habilidades blandas y en un 25 % por habilidades técnicas.

Mi hipótesis es que esta foto tendrá un porcentaje más elevado para las habilidades blandas en el futuro. En contextos de alta incertidumbre, la inteligencia emocional, la creatividad y la innovación, la gestión del tiempo y la comunicación efectiva cobran relevancia estratégica.

El futuro “inventable” va a requerir cada vez más de habilidades técnicas STEAM (ciencias, tecnologías, ingenierías, artes y matemáticas), pero tendrá un déficit mayor de habilidades blandas.

Las habilidades socioemocionales se entrenan. Hemos relevado 28 de ellas que son clave para poder diseñar futuros. Si van a empezar el gimnasio, guárdense un espacio para entrenarlas también.

Skilling, reskillig, upskilling y newskilling son los conceptos para la transformación de nuestra región.

Además de resiliencia, longanimidad

La resiliencia tiene que ver con la capacidad adaptativa, la agilidad, la consistencia, la coherencia y la confianza. Este periodo de la historia nos hizo a todos un poco más resilientes. Sin embargo, creo que todo esto no basta en el contexto en el que nos toca gestionar(nos).

Si queremos crear organizaciones más sofisticadas, con equipos sólidos que tiendan al alto rendimiento, tendremos que pasar de la resiliencia a la longanimidad.

La longanimidad, según la RAE, es la grandeza y perseverancia ante la adversidad. Está relacionada con la solidaridad, la paciencia, la fortaleza, la constancia, el ánimo, los principios, los valores y el propósito.

Una pandemia exige esto. Las consecuencias vinculadas a la salud mental no serán menores y atenderlas será tema de agenda.

Debemos cultivar la amplitud de ideas y conductas. Abrazar la diversidad y la tolerancia. Ser flexibles desde la perseverancia y la constancia.

El significado bíblico de esta palabra apunta a un espíritu bondadoso que, además, posee la paciencia ante las adversidades sabiendo que su solución llegará.

Existe un componente pasivo del concepto ligado a la paciencia y a la esperanza, y otro activo, acaso más funcional, relacionado con la perseverancia y el esfuerzo. Hace falta unir fuerzas con propósito y recordar que las crisis también son fértiles para lograr resultados extraordinarios.

Creo que nuestras organizaciones deben estar comprometidas con el tiempo que les toca vivir. La longanimidad excede la Responsabilidad Social Empresaria y la sostenibilidad. Nos están mirando. Debemos, más que nunca, estar a la altura de las circunstancias.

Liderazgo 4.0

Estar a la altura de las circunstancias significa que el liderazgo de la 4RI+C (Cuarta Revolución Industrial + COVID-19) debe estar alineado.

Se trata de un liderazgo que desarrolla y cuida el talento. No es posible lograr este objetivo con líderes que no se desarrollen a partir de habilidades como empatía, resolución de conflictos, comunicación efectiva, compasión, trabajo en equipo, compromiso, tolerancia, respeto, orientación al logro.

El liderazgo 4.0 debe promover una diversidad integral para incrementar las posibilidades de innovación. La integralidad en la diversidad no solo incluye generaciones, razas, credos, nacionalidades, orientaciones sexuales, sino también la promoción de diversas formas de adquirir conocimientos o habilidades (¡qué desafío para las tecnologías tradicionales como escuelas o universidades!) y diversas formas de trabajar (¡qué desafío para las instituciones tradicionales como los sindicatos, parlamentos o dependencias de seguridad social!).

El trabajo dejó definitivamente de ser un lugar al que ir y se convirtió en tareas que hacer. Estas tareas requieren procesos mentales calificados que parecen apuntar más a competencias y menos a títulos. Esto en sí mismo implica un gran cambio. Esos procesos, además, pueden potenciarse o no a partir de la interacción y esta tiene características muy especiales.

La complejidad del liderazgo 4.0 se puede graficar en ese concepto que parece trunco. Para un sociólogo, la palabra interacción por default viene acompañada de la palabra social. Pero es que el trabajo, incluso, dejó de ser un fenómeno 100 % humano. Las máquinas son parte del mundo del trabajo hoy, no mañana ni dentro de unos años.

Gestionar esto requiere de flexibilidad e inteligencia, entendiendo por esto la capacidad de reflexionar, interpretar, inferir y deducir con visión. Teniendo siempre presente hacia dónde vamos y el bottom line.

Personalmente, diseñé mi hoja de ruta para este año teniendo en cuenta estos cinco ejes. Los comparto porque creo que nos puede alejar de una frase atribuida al escritor argentino (según él, en otra vida uruguayo), Hernán Casciari. Son ocho palabras que me resuenan, causan gracia e invitan rápidamente a la reflexión: “Estamos haciendo historia y nos sale bastante mal”.

Tiendo a pensar que podemos hacerlo de otra forma. Tal vez, la pandemia sea un indicador de que debemos hacerlo de otra manera. Las respuestas no están en el pasado.

Mi deseo para 2022 es que todos logremos estar más cerca de la longanimidad, que todos podamos tener un propósito, que seamos capaces de generar impacto y que, desde el desarrollo de la individualidad, en libertad, podamos crear(nos) juntos un futuro mejor.