Revista del IEEM
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Principales ideas sobre innovación

Mucho se habla de la innovación, pero pocos saben quién acuñó el término o cómo fue evolucionando con los años. Un acercamiento a la concepción y evolución de la innovación.

En las últimas décadas hemos asistido a un creciente énfasis en la atención que se presta a la innovación y su adecuada gestión como motor para el desarrollo de los países y sus organizaciones. Esta presencia se ha dado tanto en la academia como en medios de difusión masiva, trayendo de la mano —como suele suceder en tales casos— confusión acerca del significado del término y su relación con otras disciplinas o áreas de estudio —por ejemplo, el emprendimiento—. A su vez, resulta complejo escoger un conjunto conveniente de marcos conceptuales y herramientas para promover la innovación dentro de una organización específica.

El propósito de este artículo es presentar las principales ideas, marcos conceptuales y metodologías que se han introducido en materia de innovación en los últimos 80 años como punto de partida para que el lector interesado pueda profundizar en esta disciplina.

La innovación es relevante tanto para las organizaciones ya existentes como para la creación de nuevas. Las diferencias que históricamente separaron al directivo de la empresa existente del emprendedor están disminuyendo. En el caso del directivo —especialmente el intermedio— la gestión de lo cotidiano está perdiendo peso entre los atributos más valorados, a favor de la identificación proactiva de oportunidades que permitan apalancar y desarrollar las capacidades de la organización. En contrapartida, en el caso de los emprendedores, ganan relevancia las capacidades para transformar buenas ideas en emprendimientos dinámicos, es decir, aquellos que pueden rápidamente transformarse en empresas de fuste.

En el resto de este artículo reseñamos cronológicamente los siguientes autores y sus aportes:

  • Joseph Schumpeter (tipologías y relación innovación versus desarrollo económico)
  • Peter Drucker (fuentes de oportunidad)
  • Erick von Hippel (usuario líder)
  • James Utterback (fases de la innovación basada en tecnologías)
  • Clayton Christensen (innovación disruptiva)
  • Tom Kelley (Design Thinking)
  • Henry Chesbrough (innovación abierta)
  • Christensen, Ulwick (Jobs-To-Be-Done)
  • Alexander Osterwalder (Value Proposition Design)
  • Eric Ries (The Lean Startup)

Evolución de las ideas sobre innovación

 

El concepto de la innovación fue introducido por Joseph Schumpeter (1934, 1939) como el factor explicativo fundamental del desarrollo económico. Schumpeter planteó una serie de temas que han ocupado buena parte de la agenda de los estudios en materia de innovación por varias décadas como son: las características distintivas del innovador y los efectos económicos de su acción, la relación entre invención e innovación, la importancia de las tipologías en materia de innovación y el papel del tamaño de la organización al momento de innovar.

Según Schumpeter el desarrollo económico se explicaba por las innovaciones que los emprendedores introducían.

En su conceptualización original innovación y emprendimiento iban de la mano. El desarrollo económico se explicaba por las innovaciones que los emprendedores introducían. Unos años después, Schumpeter (1942) cambia su opinión al respecto y plantea que el fenómeno del surgimiento de grandes empresas, con sus departamentos de investigación y desarrollo, estaba introduciendo la novedad de procesos sistemáticos de invención, que es una materia prima para la innovación. La innovación asociada a las inversiones de I+D de las grandes empresas se mantuvo como un paradigma por varias décadas.

Un autor que aportó herramientas muy concretas al momento de innovar fue Peter Drucker. Drucker (1954) definía las dos funciones básicas de una empresa comercial: comercialización e innovación.

En el enfoque de Drucker la innovación debe estar centrada en la identificación de las oportunidades que los cambios en la realidad generan.

En el enfoque de Drucker la innovación debe estar centrada en la identificación de las oportunidades que los cambios en la realidad generan. Para identificar esos cambios, Drucker (1985) sostiene que existen dos tipos de fuentes de innovación. Las fuentes internas y las fuentes externas.

Las fuentes internas de innovación son las que nos proporciona la industria, el mercado o nuestra propia empresa. Entre ellas está:

  • Lo inesperado. El éxito o fracaso que no se preveía tener.
  • Lo incongruente. La distancia entre la realidad y lo que uno suponía que debía suceder.
  • Innovaciones basadas en los procesos. Ahorrar, reducir los tiempos, aumentar la productividad… Todas las oportunidades para pequeñas y grandes innovaciones que ayuden a satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores.
  • Cambios que se generan en la estructura de la industria y del mercado. Sea en la industria o en el mercado, las demandas de los sectores varían a lo largo del tiempo y de las circunstancias. Cada nueva lógica que se instaura representa nuevas posibilidades.

Las fuentes externas son las siguientes:

  • Cambios demográficos. Fenómenos tales como el envejecimiento de la población, el crecimiento de la clase media, las nuevas configuraciones de la familia, el aumento de la inseguridad y de la movilidad urbana son cambios sociales que representan nuevas oportunidades de negocios.
  • Cambios en la percepción de la realidad. Aquí no son los hechos los que cambian, sino cómo se ven esos hechos. Por ejemplo, la preocupación por envases ecológicos o los alimentos orgánicos.
  • Nuevos conocimientos en cualquier campo de estudio. Drucker hace notar que quizá esta sea el área menos confiable y predecible.

La innovación debe ser simple para ser efectiva, y tiene que comenzar siendo pequeña y enfocada para no confundir al consumidor.

Drucker planteó, a su vez, una serie de principios en materia de innovación, dentro de los que se destaca su énfasis en que la innovación es un proceso sistemático que comienza por el análisis de las oportunidades. Innovar exige salir, preguntar, observar, escuchar. Insistió, asimismo, en que la innovación debe ser simple para ser efectiva, y tiene que comenzar siendo pequeña y enfocada para no confundir al consumidor. Estos principios veremos que son las bases sobre las cuales se han construido las herramientas más valiosas y recientes en materia de innovación.

Desde que Schumpeter (1934) planteó su teoría sobre el desarrollo económico y el rol que la innovación tenía en ella se aceptó pacíficamente que la innovación era un modelo de productores, es decir, las innovaciones más importantes tienen su origen en los productores, para luego hacerse llegar a los consumidores a través de la venta de artículos. Sin embargo, el modelo de productores es solo una de las formas posibles de innovación. Un segundo modelo de creciente importancia es la innovación impulsada por el usuario. Eric von Hippel (1988) acuñó el término lead user para referirse a usuarios (empresas, organizaciones o individuos) que van por delante de las tendencias, propensos a innovar por tener unas necesidades más avanzadas que el usuario medio.

Eric von Hippel acuñó el término lead user para referirse a usuarios que van por delante de las tendencias, propensos a innovar por tener unas necesidades más avanzadas que el usuario medio.

Este tipo de usuarios tienen necesidades insatisfechas que el mercado no les proporciona, lo cual les impulsa a crear nuevos productos o modificar productos existentes. Un ejemplo de lead users lo encontramos en las primeras mountain bikes, creadas por un grupo de ciclistas del norte de California que buscaban nuevos retos en bici por pistas de montaña. O los skateboards, que fueron una evolución híbrida de una tabla de surf y unas ruedas de patines. Empresas como 3M, Verizon, Deutsche Telekom, Boeing, Nestlé, Kellog’s o Ikea han logrado establecer procesos sistemáticos con los que identificar e integrar a los lead users, adaptando y transformando así sus ideas a las necesidades del mercado. Tal como puede verse en la Figura 1, los lead users son distintos de los early adopters. Los early adopters son los primeros en usar un nuevo producto o servicio en el mercado, sirviendo de modelo para la mayoría del siguiente segmento mientras que los lead users son los que se enfrentan a la necesidad de un producto/servicio todavía inexistente, y esperan lograr una utilidad o beneficio a través de la obtención de una solución que cubra esa necesidad.

Figura 1 – Tipos de consumidores de nuevos productos

Utterback (1994) aporta una categorización de las fases por las que pasan las innovaciones de base tecnológica, así como la mayor o menor incidencia que tienen las innovaciones de producto o proceso en cada una de ellas. Tal como puede observarse en la Figura 2, las tasas de innovación de producto son más altas en los años iniciales de formación de un nuevo sector, durante lo que denomina fase fluida. Esta es una fase con un alto grado de experimentación y con el ingreso una gran cantidad de pequeñas y medianas empresas. El mercado va dando retroalimentación con relación a esa multiplicidad de variaciones que las características de los productos ofrecidos presentan, lo cual acelera el perfeccionamiento de los productos y la determinación de las características básicas que el producto debe reunir.

Figura 2 – La innovación de producto y de proceso.

Fuente: Adaptado de Utterback, James M. `{`1994 (1996)`}`.

La fase fluida es seguida por la fase transitiva, en la cual la tasa de innovación en producto disminuye, al mismo tiempo que la innovación de procesos —que había recibido antes poca atención— aumenta significativamente. El fin de la fase anterior y el comienzo de esta fase coincide con la aparición del diseño dominante. Un diseño dominante es “aquel que gana la fidelidad del mercado, aquel al que competidores e innovadores deben adherir si esperan lograr un seguimiento del mercado significativo” (Utterback, 1994, p. 24). El efecto de la aparición del diseño dominante es forzar y fomentar la estandarización del producto, lo que implica la introducción de una serie de restricciones que desestimulan la innovación de producto y aceleran la innovación de proceso. El diseño dominante no implica que no existan o no aparezcan luego alternativas más eficientes, lo que sucede es que una vez que aquel se ha impuesto se generan “costes de cambio” muy importantes. La aparición del diseño dominante lleva a una drástica reducción de la cantidad de requerimientos de desempeño que el producto debe reunir. Como consecuencia de esta reducción, se produce un cambio radical en las condiciones de competencia, con una reducción muy marcada de la cantidad de competidores, estabilizándose en un número reducido de grandes empresas, usualmente aquellas que ingresaron en la industria en las primeras etapas. El espacio disponible para las pequeñas empresas en esta etapa está vinculado a la existencia de nichos para productos especializados.

La fase siguiente es la fase específica. Aquí disminuye tanto la tasa de innovación de producto como de proceso. Las innovaciones radicales dejan lugar a las innovaciones incrementales y el sector pasa a enfocarse en la reducción de costes, con lo que el logro de volumen y las economías de escala pasan a ser temas fundamentales.

El grueso de las pequeñas empresas que aparecen en los comienzos de un sector debe tener vocación de volverse grandes ya que una vez superadas las etapas iniciales de desarrollo del mercado, el tamaño pasa a ser un factor competitivo relevante. Las innovaciones de proceso suelen ser intensivas en capital y orientadas, entre otras cosas, a la minimización de costos, siendo la búsqueda de economías de escala un componente recurrente. En la fase específica, el proceso de consolidación y reducción de la cantidad de empresas se acentúa, permaneciendo solo unas pocas y grandes empresas, quedando a las pequeñas —como mercados rentables— solo los mercados de nicho.

La disrupción es un proceso por el cual una pequeña empresa con recursos limitados es capaz de desafiar exitosamente a las empresas que dominan un sector.

Christensen (1997) introduce la teoría de la innovación disruptiva. La disrupción es un proceso por el cual una pequeña empresa con recursos limitados es capaz de desafiar exitosamente a las empresas que dominan un sector. La razón de su éxito es que las empresas instaladas están concentradas en mejorar sus productos para satisfacer a los consumidores más exigentes —que al mismo tiempo suelen ser los más rentables—. Dado que el ritmo de aumento de las expectativas de los clientes es menor que el ritmo de mejora de desempeño de los productos que las empresas logran, las empresas terminan ofreciendo productos cuyo desempeño excede lo que una parte de los consumidores requiere, es decir, dejan de crear valor.

Cuando se llega al punto en que se ofrece al consumidor algo que excede sus necesidades, este deja de estar dispuesto a pagar más por sucesivas mejoras del producto. Es ese el momento propicio para el ingreso del innovador disruptivo.

Cuando se llega al punto en que se ofrece al consumidor algo que excede sus necesidades, este deja de estar dispuesto a pagar más por sucesivas mejoras del producto. Es ese el momento propicio para el ingreso del innovador disruptivo. Su fórmula de éxito es apuntar a los segmentos menos demandantes del mercado, ofreciendo productos que tienen un desempeño menor —incluso deficiente— en los atributos prevalecientes —con el consiguiente ahorro en su costo de elaboración— pero que introducen nuevos atributos que ese segmento valora. Para que esto no sea simplemente una estrategia de focalización en un nicho del mercado es necesario que con el paso del tiempo se den tres hechos importantes. En primer lugar, las nuevas empresas deben mejorar el desempeño de los atributos tradicionales, de forma de alcanzar los estándares que el grueso del mercado requiere. En segundo lugar, deben volver apetecibles los atributos adicionales para el grueso del mercado —aquellos que se introdujeron originalmente pensando en un segmento—. En tercer lugar, las empresas instaladas originalmente ignoran a las nuevas empresas, en tanto estas apuntan a segmentos de clientes en los cuales no tienen interés y con necesidades que exigirían desarrollos que las desviarían de las prioridades definidas por los consumidores más demandantes. Cuando las empresas logran mejorar el desempeño de sus productos en los atributos tradicionales no solo acceden al grueso de mercado, sino que disponen de la ventaja competitiva de los nuevos atributos, ventaja que las empresas instaladas ya no pueden descontar.

Que los directivos manifiesten como la principal amenaza la aparición de empresas sustentadas por nuevos modelos de negocios y tecnologías explica la atención y difusión que ha tenido la innovación disruptiva.

El hecho de que los directivos manifiesten mayoritariamente como la principal amenaza la aparición de empresas sustentadas por nuevos modelos de negocios y tecnologías explica la atención y difusión que ha tenido la innovación disruptiva; que no ha estado exenta de intensas críticas, principalmente por su escasa utilidad prescriptiva.

Figura 3 – La innovación disruptiva y la sustentadora

Tom Kelley (2001) introduce la metodología del Design Thinking, a partir de la experiencia de la firma Ideo, fundada por su hermano David, de la cual él también es socio. El objetivo del Design Thinking es aprovechar las habilidades de los profesionales para encontrar soluciones novedosas a las necesidades de las personas. Sus principales características distintivas son:

  • Considera el estado emocional de los usuarios frente al problema.
  • Permite la redefinición del problema inicial, entendiendo que este puede evolucionar.
  • Integra la capacidad de todo el equipo, permitiéndoles aportar desde su especialidad.
  • Busca la identificación temprana de errores y problemas en la solución planteada.
  • Crea una atmósfera sin limitaciones ni reglas para dar espacio a todas las ideas.
  • Se enfoca en lo visual durante el proceso de creación.

El método consta de cinco etapas. En la primera de ellas lo que se busca en entender al usuario, para lo cual se investigan sus necesidades y hábitos, así como el entorno en el cual se encuentra. En la segunda etapa se filtra la información recolectada para llegar a conclusiones que guiarán el trabajo, así como las especificaciones que deberán reunir las soluciones. En la tercera se deben idear soluciones, para lo cual se estimula el pensamiento divergente, alternando con el convergente. En la cuarta etapa se transforman las ideas seleccionadas en prototipos que ayuden a visualizar las soluciones. En este proceso se verá la factibilidad del trabajo propuesto y se podrán refinar detalles. En la última etapa se realizan pruebas con usuarios finales usando los prototipos. De esta forma se verá la eficiencia de la solución y las dificultades que experimentan las personas al interactuar con el producto o servicio.

La visión original de la innovación como un proceso cerrado dentro de la empresa es cuestionado por Chesbrough (2003), que propone que las empresas salgan a cooperar con organizaciones externas. Esto implica la colaboración con profesionales externos y la combinación de los conocimientos internos y externos para llevar a cabo proyectos de I+D+i. Bajo el modelo de innovación abierta (Open Innovation), los proyectos pueden originarse tanto dentro como fuera de la empresa, pueden incorporarse tanto al principio como en fases intermedias del proceso de innovación, y pueden alcanzar el mercado a través de la misma compañía o a través de otras empresas (licencia de patentes, transferencia de tecnología, etc.).

Kim y Mauborgne (2005) introducen el concepto de Estrategia de Océano Azul (Blue Ocean Strategy) como mecanismo para promover la innovación en valor (Kim y Mauborgne, 1997). Según los autores, mediante la identificación de atributos no atendidos por la oferta existente de productos o servicios de un sector, es posible concebir innovaciones en torno a las mismas, creando demanda y un nuevo mercado donde se elude la competencia; un “océano azul”, en contraposición a los “océanos rojos” —sectores competitivos en los que se lucha por el dominio—.

Complementariamente a la teoría de la innovación disruptiva, Christensen (2005) formula la teoría de Jobs-To-Be-Done (2005, 2016). La teoría se originó en la colaboración de Christensen con un consultor, Bob Moesta. Una línea paralela ha sido desarrollada por Tony Ulwick (2016), quien también ha colaborado con Christensen. A esto se agrega también la metodología de Value Proposition Design de Alexander Osterwalder con su consultora Strategyzer, el mismo autor del Lienzo de Modelos de Negocios (Business Model Canvas).

El enfoque Jobs-To-Be-Done surgió como una manera de considerar las motivaciones de los clientes como la esencia de un mercado.

El enfoque Jobs-To-Be-Done surgió a principios de los pasados años 90 como una manera de considerar las motivaciones de los clientes como la esencia de un mercado, en lugar de los atributos de dichos clientes o las características de los productos. Un trabajo (job-to-be-done) es el problema esencial con el que un cliente se encuentra en una situación determinada, o el progreso que quiere hacer en una circunstancia dada. Por ejemplo: “ver el partido en vivo no importa dónde me encuentre o qué esté haciendo”. Un aspecto relevante es el carácter multifacético de los trabajos, los cuales tienen una faceta funcional (qué quiere el cliente hacer), una emocional (cómo se quiere sentir) y otra social (cómo quiere que los demás lo vean en el contexto de ese trabajo). El enfoque de Jobs-To-Be-Done implica que el mercado objetivo no se define alrededor de un producto, una tecnología, una solución o un segmento de clientes, sino que se define como el trabajo que el cliente está tratando que se realice, es decir, segmentamos por motivación.

Lean Startup es una metodología que se basa en tres pilares: aprendizaje validado, experimentación e iteración; se aprende del cliente lo más rápido y más barato que sea posible

El último de los aportes relevantes recientes lo hizo Eric Ries (2011). Lean Startup es una metodología que se basa en tres pilares: aprendizaje validado, experimentación e iteración. Se aprende del cliente (desarrollo del cliente), lo más rápido y más barato que sea posible. La experimentación consiste en enfrentar cuanto antes las ideas al mercado, por medios como prototipos, entrevistas, productos mínimos viables (MVP por su sigla en inglés) y otros varios, para así testar las hipótesis del negocio y convertirlas en hechos. En resumen, testar la propuesta de valor y la adecuación del producto al mercado (product-market fit) lo antes posible. La estrategia va emergiendo a medida que adquirimos más conocimiento del mercado. Algunas hipótesis iniciales son validadas y otras no. Para estas últimas debemos proponer hipótesis alternativas (pivotear), volviendo a buscar la validación del mercado.

Referencias

Chesbrough, Henry (2003). Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology.
Christensen, Clayton (1997), The Innovator’s Dilemma: when new technologies cause great firms to fail.
Christensen, Clayton; Cook, Scott; Hall, Taddy (2005), Marketing Malpractice: The Cause and the Cure, Harvard Business Review.
Christensen, Clayton; Dillon, Karen; Hall, Taddy; Duncan, David (2016), Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice.
Drucker, P. (1954). The principles of management.
Drucker, Peter F. (1985), La innovación y el empresariado innovador.
Kelley, Tom (2001), The Art of Innovation: Lessons in Creativity from IDEO, America’s Leading Design Firm.
Kim, W.C.; Mauborgne, R. (January–February 1997). Value Innovation – The Strategic Logic of High Growth. Harvard Business Review. 75: 103–112.
Kim, W.C.; Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Boston: Harvard Business School Press.
Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Papadakos, Trish; Smith, Alan; Bernarda, Gregory (2014), Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want.
Ries, Eric (2011), El método Lean Startup.
Schumpeter, Joseph Alois (1934), Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest and the Business Cycle.
Schumpeter, Joseph A. (1939), Business Cycles.
Schumpeter, Joseph Alois (1942), Capitalism, Socialism and Democracy.
Ulwick, Tony (2016), Jobs to Be Done: Theory to Practice.
Utterback, James M. (1994), Mastering the Dynamics of Innovation.
Von Hippel, Eric (1988), The Sources of Innovation.

Autores

Profesor de Análisis de Decisiones y Sistemas de Información en

Ph.D. en Informática, Universidad de la República y en Computer Sciences, INRIA (Francia); máster en Dirección y Administración de Empresas, IEEM, Universidad de Montevideo; máster en Informática, Universidad de la República (Uruguay); ingeniero en Computación Universidad de la República (Uruguay); GloColl, Harvard Business School.

Responsable del GEM Uruguay y profesor de Economía Política en

Ph.D. en Gobierno y Cultura de las Organizaciones, Universidad de Navarra; máster en Dirección y Administración de Empresas, IEEM, Universidad de Montevideo; contador público, Universidad de la República (Uruguay); licenciado en Administración, Universidad de la República (Uruguay); GloColl, Harvard Business School.

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