Un asunto de supervivencia

En los últimos años, al menos podemos decir que se ha pasado del escepticismo y la falta de reacción a una aceptación generalizada de la necesidad de incorporar la dimensión digital. Pero en un mundo aún gestionado mayormente por nativos analógicos (en contraposición a digitales) o por personas más jóvenes —pero que fueron educadas por los primeros—, no es trivial el camino a seguir para transformarse en una organización que explota al máximo las posibilidades de las TI. Como veremos a continuación, de esto último se trata la transformación digital (TD).

¿Qué es la transformación digital?

Al igual que sucede con términos como liderazgo, innovación y emprendimiento, TD es un nombre que “vende” y, por lo tanto, se lo utiliza en formas muy disímiles, con frecuencia más para llamar la atención sobre un producto (curso, portal, servicios) que para honrar cabalmente la definición. Tópicos como marketing digital, automatización de operaciones, implantación de sistemas integrados o business analytics suelen ser publicitados bajo el nombre de TD, siendo en realidad asuntos vinculados, pero cubriendo cada uno aspectos muy puntuales.

A partir de un relevamiento hecho sobre las principales universidades, escuelas de negocio y centros tecnológicos, puede sintetizarse una definición que consideramos que cumple con los siguientes criterios: ser concisa, reflejar todo el potencial del impacto digital y ser útil para la acción.

Podemos definir la transformación digital como el proceso sostenido a través del cual las organizaciones incorporan en la formulación de sus niveles estratégico y operativo todas las posibilidades que brindan las tecnologías de la información.

En primer lugar, esta definición habla de posibilidades. Es decir, a partir de aquello que las TI pueden hacer (con qué costos y desempeño), estudiar la conveniencia de su adopción, y de ninguna forma forzarla. Por otra parte, reconoce que las TI pueden aprovecharse para mejorar aspectos operativos (reducir errores, acelerar procesos, reducir costos, aumentar fiabilidad, detectar excepciones, conectar mejor con el consumidor, etc.) hasta reformular el modelo de negocio. Ejemplos de esto último incluyen la mutación del modelo de prensa escrita hacia el digital, la telemedicina, la movilidad urbana y la intermediación financiera.

El impacto estratégico conllevará otro en cuanto a la estructura y organización interna adecuada para sustentar la estrategia. Es lo que sucede con muchos bancos que están redefiniendo completamente sus estructuras en un proceso de “transformación Agile”, motivado por la creciente competencia de las fintech (y que, en definitiva, llega de la mano de la evolución de las TIC).

Finalmente, tenemos las palabras “incorpora” y “sostenido”. Las TIC evolucionan muy rápidamente. Cualquier cambio en la empresa que no la prepare para acompañar esa evolución, será una transformación de corto vuelo. El verdadero potencial de la TD está en dotar a la organización de la cultura digital y acceso a capacidades (internas o a través de socios estratégicos) que le permitan explotar sostenidamente las nuevas posibilidades que en forma permanente vendrán de la mano de las TIC. Este punto es vital para tener un retorno de la inversión acorde al esfuerzo que supone la TD. Por eso, la Universidad de Stanford habla también de evolución digital. El aspecto de gestión del talento e incorporación de habilidades para esa evolución está, habitualmente, soslayado en los proyectos y programas de TD, y, por ende, es germen de muchos fracasos o resultados mediocres.

¿Por qué es relevante hoy?

Desde hace ya varias décadas, las tecnologías de la información y comunicación tienen impacto en el mundo empresarial. Sin embargo, en los últimos años, la velocidad con que evolucionan, su alcance masivo y las posibilidades que abren han aparejado desafíos inéditos. Asistimos, con mayor frecuencia que nunca, a la desaparición de líderes y a la irrupción de nuevos jugadores y modelos de negocio disruptivos. Las TIC moldean ahora la propia propuesta de valor e impactan en el cambio de los hábitos de los consumidores, la globalización de la arena competitiva y la búsqueda de mejoras en productividad y eficiencia operativa.

La mayor parte de las empresas que conocemos sigue patrones impuestos por empresarios que no nacieron en esta era digital. Para ellos, es natural percibir a las TIC como una forma de apoyar sus negocios para hacer “lo mismo, mejor”. Incluso en el caso de empresas cuyos puestos de mando ya son ocupados por nativos digitales, la propuesta de valor, organización, cultura y el ecosistema en que están insertas siguen habitualmente las pautas heredadas por sus antecesores. Esto implica que sacar provecho del enorme potencial que suponen las TIC —con impacto eventual en la estrategia y modelo de negocios— requiera de un proceso riguroso, que de ninguna forma se dará naturalmente. Este debe ser cuidadosamente concebido y ejecutado. Para ello, existen marcos de referencia y metodologías que se han consolidado en la última década. En este sentido, consideramos que el momento es especialmente propicio para embarcarse en la TD, pues, así como está casi todo por hacerse, contamos a la vez con suficiente experiencia y madurez metodológica para encarar dicho proceso.

¿Cómo se hace?

Existen, según diversos autores, diferentes formulaciones concretas de procesos para llevar adelante una iniciativa de TD. En general cada una hace énfasis en un aspecto de la TD. Por ejemplo, en el libro Driving Digital Strategy (Harvard Business Press, 2018), el profesor Sunil Gupta presenta un esquema de cuatro componentes necesarios para lo que denomina “Liderazgo Digital”.  Está orientado a la reformulación del negocio a partir del aprovechamiento cabal de la tecnología (ver figura). Más allá de formulaciones específicas, en general una metodología completa para un proyecto de TD debería incluir los eslabones que describimos a continuación.

Conformación del equipo

Este punto refiere a la selección del equipo y de los roles de quienes participarán del proyecto, tanto internos a la organización como externos. A nivel interno, es clave que la alta dirección prevea participación sostenida, no delegando completamente la tarea. Debe preverse la participación de mandos que abarquen, idealmente, todas las unidades de negocio y áreas funcionales de la empresa. En cuanto al apoyo externo, ya sea en la forma de consultor independiente, contrato a término o firma proveedora de servicios profesionales, es importante seleccionar un partner del cual sea lógico esperar compromiso con el proyecto y que complemente a la empresa allí donde sea preciso en términos de dominio de la tecnología, gestión del cambio, dirección de proyectos y estrategia de negocios.

Panorama tecnológico

Es preciso que la dirección de la empresa adquiera buenos mínimos en cuanto a las principales tendencias de las TIC. Qué tecnologías están accesibles hoy, a qué costos y con qué desempeños, cómo están evolucionando en ambas dimensiones, qué está previsto que aparezca en los próximos cinco a diez años. Es conveniente asentar algunas bases conceptuales relativas a la tecnología de la información y a las estrategias competitivas propias de la economía digital. Esto puede hacerse a través de talleres y análisis de ejemplos. Los ejemplos serán también útiles para que la dirección empiece a vislumbrar la forma en que las TIC podrían impactar en su negocio. Solo a modo de ejemplo, algunos tópicos a cubrir serían los siguientes (eligiendo con criterio en cuáles profundizar según la naturaleza del negocio):

• Servicios en la nube (cloud) y on-demand
• Movilidad (smartphones)
• Internet de las cosas (IoT)
• Procesamiento de lenguaje natural
• Reconocimiento de audio y objetos visuales
• Inteligencia artificial (con aplicaciones muy concretas, por ejemplo, detección de posibles fraudes)
• Análisis e inteligencia de negocios, análisis predictivo (business intelligence y analytics)
• Aplicaciones de marketing: SEM, SEO, marketing automation, display, etc.
• Ciberseguridad y protección de datos personales

Identificación de la misión, estrategia y modelo de negocio actual

Es importante identificar y explicitar cuál es la razón de ser de la organización (su misión), así como dos aspectos que suelen confundirse: la estrategia definida (o implícita en la toma de decisiones habitual) y el o los modelos de negocio de la empresa. Esto es particularmente importante pues las herramientas metodológicas disponibles más potentes trabajan directamente sobre ambos conceptos. En la representación de modelo de negocio que se escoja para trabajar, es importante incluir los aspectos vinculados al soporte operativo (sistemas y tecnologías aplicadas).

Establecimiento de una visión

Con la misión de la empresa como criterio rector, y a partir de las posibilidades de la tecnología (panorama), podemos imaginar un estado futuro que saque su máximo provecho. Para este punto es importante conjugar las experiencias de diversos integrantes del equipo vinculadas al sector y a las tecnologías que han tenido o prometen tener impacto, con frameworks y metodologías que faciliten el bosquejo de dicha visión. Por ejemplo, existen metodologías que se basan en experimentar con la aplicación de conjuntos de patrones digitales de modelo de negocio que permiten ordenar este trabajo, capitalizar experiencia y obtener inspiración a partir de lo hecho en otras compañías y sectores. Parte del savoir faire en esta etapa consiste en determinar el horizonte temporal para el cual tiene sentido establecer la visión, que dependerá del dinamismo del sector y de las tecnologías específicas que parecen más aplicables al caso concreto; plazos típicos son entre dos y cinco años.

Análisis de brecha (Gap Analysis)

Esta etapa comienza por la identificación de la brecha entre el modelo de negocio actual y el resultante de la visión. Consideremos, por ejemplo, los canales a través de los cuales se conecta con los clientes actualmente y la forma planteada a futuro. Una clínica oftalmológica puede tener ciertos canales hoy (presencial en la clínica o domicilio, call center) y vislumbrar a futuro el uso de una app para gestionar reservas y mantener historial, consultas y monitoreo remoto. Otro ejemplo puede ser la naturaleza del producto comercializado. Una empresa que hoy gestiona espacios de alamcenamiento físicos (lockers, containers) puede vislumbrar la venta de información acerca de patrones de uso, tendencias, preferencias a empresas que diseñan y comercializan productos, creando así un nuevo flujo de ingresos a partir de la comercialización de un activo digital (los patrones de uso) posibilitada por la incorporación de herramientas tecnológicas para su generación. Este es un ejemplo de los “patrones digitales para modelos de negocio” a los que hacíamos referencia más arriba.

Análisis de capacidades

Ya sea para liderar el proyecto, concebir y ejecutar los proyectos asociados, manejar internamente los nuevos sistemas o concebir nuevas formas de aprovechar la evolución de las tecnologías, será necesario contar con ciertos perfiles y capacidades. Es preciso diagnosticar con qué capacidades cuenta la organización, también en cuanto a sus proveedores habituales, y diseñar el camino necesario de transformación a este nivel para acompañar adecuadamente al proyecto. Algunas preguntas típicas serán: ¿qué capacidades puedo incorporar capacitando a mis actuales colaboradores? ¿En cuáles convendrá basarse en partners? ¿Cuál sería el mix de perfiles adecuados una vez hecha la transformación; cómo lo alcanzaremos? Este es un punto sumamente importante y está relacionado con otro aspecto al que no suele darse la relevancia necesaria: la eventual reformulación de la estructura organizacional e incentivos.

Diseño del proyecto de transformación

Una vez identificada una visión, conscientes de las brechas a cubrir y los cambios medulares en los colaboradores internos y externos, se puede diseñar el proyecto de transformación. Más allá de algunas buenas prácticas, este es un proceso sumamente clínico, en cuanto a que su conformación dependerá de una visión holística y particular de la organización específica y su contexto. ¿Se debe enfatizar un departamento antes que otros o es mejor avanzar en paralelo en la incorporación de tecnología? ¿Se debe comenzar por transformar aspectos más operativos que permitan luego apoyar transformaciones en el front end o es conveniente el camino inverso? Las metodologías a disposición aquí permiten, por un lado, hacerse las preguntas convenientes (desconfiando de las recetas), y, por otro lado, elegir los diseños adecuados para el proyecto macro y los subproyectos asociados, por ejemplo, en cuáles emplear enfoques lineales (de tipo cascada) y en cuáles enfoques más iterativos.