Después de 17 años en ANCAP y habiendo pasado por distintas áreas, ¿qué decisiones te formaron como líder? ¿Cuáles cambiaron tu forma de liderar y por qué?

Entendí temprano que, en una industria de esta escala, la credibilidad es clave, y esta se construye necesariamente sobre una base técnica sólida y en la consistencia. Dirigir no es solo asumir responsabilidades, sino generar cambios reales y concretarlos. Y, dado que el impacto de cualquier cambio en este sector siempre es alto, no hay margen para la falta de rigor.

Al asumir mayores responsabilidades, confirmé que el diferencial está en cómo se asigna el tiempo, el capital y el talento, y la necesidad de romper inercias de forma permanente. Ese punto marcó mi forma de conducir: evolucionar desde un enfoque más operativo hacia uno centrado en definir y ejecutar cambios en lo estratégico y corporativo, sin perder de vista los resultados ni el rol del Estado como accionista.

Aprendí que los equipos de alto desempeño no se construyen con perfiles homogéneos, sino con complementariedad. En ANCAP hay talento de primer nivel trabajando en silencio, y eso exige liderar anticipando con mucha humildad, escuchar mucho y, al mismo tiempo, marcar prioridades claras, ejecutar con disciplina y actuar con firmeza ante desvíos.

También confirmé que la calidad de las decisiones depende directamente de la calidad de las discusiones. Por eso, sostener equipos que se desarrollen continuamente no es un objetivo accesorio, es parte del resultado. En definitiva, mi forma de liderar se basa en foco, escucha, exigencia y apertura: claridad en el rumbo, humildad en el diálogo y las relaciones, disciplina en la ejecución, integrando miradas distintas con equilibrio, pero exigiendo responsabilidad y rendición de cuentas de forma permanente.

En una empresa estatal, con múltiples restricciones y presiones externas, ¿hasta dónde puede liderar un CEO y qué caminos concretos encuentra para hacerlo efectivo en la práctica?

Ese marco de decisiones no se da en el vacío. Son pocas las empresas comparables al tamaño del Grupo ANCAP en el país, en varias dimensiones. Y, sean estatales o privadas, todas operan bajo restricciones presupuestarias, regulatorias, de mercado o de gobernanza. Es parte del juego. El liderazgo, justamente se mide en la capacidad de decidir dentro de ese marco y transformar esas decisiones en resultados.

En los últimos 10 años, ANCAP avanzó de forma consistente en su modernización, e implícitamente quedó atrás otra forma de dirigir. Y este es un punto estructural: profesionalizar no es solo mejorar capacidades técnicas, es ganar autonomía en la toma de decisiones. Es trabajar con datos de calidad, procesos claros, incorporar tecnología con criterio, operar con transparencia y sostener una rendición de cuentas permanente buscando la excelencia siempre. Ordena, sí. Pero, sobre todo, fortalece la capacidad de dirigir. Por eso, el liderazgo tiene espacios concretos donde incidir constantemente.

Hoy enfrentamos un contexto de mercado con una presión externa inusualmente alta, al punto de que las reglas del juego global pueden verse alteradas. En ese escenario, anticiparse deja de ser una ventaja y pasa a ser una necesidad. Incluso con un activo estratégico y tan valioso como nuestra refinería en la región, llegar antes hace la diferencia.

Además, es cada vez más importante entender e incorporar que la lógica histórica de gestión de ANCAP —particularmente en movilidad del mercado interno y combustibles— ya cambió y seguirá haciéndolo a un ritmo cada vez más acelerado en los próximos años. En este contexto, más que limitarnos a responder a la coyuntura, debemos instalar una lógica distinta: poner en el centro una cultura de cambio real, medible y urgente, pero sobre todo enfocada en aquello que verdaderamente nos transforma.

En definitiva, el desafío es evolucionar desde una organización que reacciona bien hacia una organización que se anticipa mejor. Planificación estructurada, mejora continua y, sobre todo, priorización real de los recursos donde se genera valor hoy y en el futuro. Porque es en esa priorización donde el liderazgo se vuelve tangible. Ahí, finalmente, es donde se ve si una organización solo gestiona o realmente transforma.

¿Qué parte de liderar con alta exposición, con muchas decisiones bajo escrutinio público, te resultó más difícil de gestionar en lo personal? ¿Qué hacés para sostener claridad y criterio?

Ese mismo contexto de decisión tiene hoy un nivel de exposición mucho mayor. Es innegable que lo que sucede en ANCAP —y las decisiones que se toman desde el Grupo— han estado en la agenda pública, y lo seguirán estando. Y hoy, además, con un impacto inmediato en redes, donde los tiempos para explicar y argumentar son mínimos. En ese contexto, no todas las discusiones son iguales, ni todas requieren la misma voz. Hay tensiones que son naturales, dadas la propiedad y la gobernanza del Grupo. Y también hay discusiones que, simplemente, no me competen por mi condición.

Por eso vuelvo a un punto central: la profesionalización en la estructura. ANCAP ha avanzado en este camino en todas sus dimensiones y más allá de ejemplos como las áreas ingenieriles e industriales, o de manejo económico y financiero, inclusive, como ejemplo puntual, la propia comunicación. Y acá hay algo clave: tan importante como las personas son los procesos de decisión y la disciplina con la que se ejecutan. Cuando eso está claro, lo individual pierde protagonismo y pasa a integrarse en una lógica corporativa más sólida. Ahí es donde sostengo criterio, claridad y consistencia.

En lo personal, hago un esfuerzo consciente por enfocarme en lo importante y profundizar donde realmente agrego valor. Mi rol es claro: generar y transformar definiciones estratégicas en ejecución concreta, y que se conviertan en mejores resultados. En entornos así, el liderazgo también implica criterio sobre el foco: saber dónde estar, dónde no corresponde estar ni amerita opinión, y cómo sostener consistencia en el tiempo.

¿Cómo se construye una cultura común en una organización con el tamaño y la diversidad de ANCAP?

Si el liderazgo define decisiones, la cultura define cómo esas decisiones se sostienen en el tiempo. Hoy ANCAP atraviesa un proceso muy relevante de recambio generacional. Y eso no es solo un desafío: es una oportunidad concreta para influir aún más en la cultura, con nuevos referentes al frente de los equipos.

Una oportunidad para capitalizar lo mejor de nuestra historia y, al mismo tiempo, desarrollar nuevas conductas alineadas con las exigencias actuales. Tenemos una identidad muy fuerte como empresa de los uruguayos, y eso es un activo que hay que seguir poniendo en valor. Pero el contexto cambió. Las exigencias son mayores y requieren una evolución consciente.

Ahora bien, esto no se resuelve con declaraciones. Se construye con consistencia. La cultura no baja solo en documentos o discursos extensos: se forma a partir de comportamientos concretos y sostenidos en el tiempo. Todos comunicamos con lo que hacemos. Muchas veces, corregir lo que está mal no genera adhesión inmediata, pero es parte del rol. Con respeto y firmeza, es una inversión necesaria para construir organización. Además, hablamos de una organización profundamente diversa: en lo técnico, en lo territorial y en lo generacional. Esa diversidad no se gestiona buscando homogeneidad, sino alineando criterios. Criterios claros, objetivos compartidos y reglas de juego consistentes. Y, sobre todo, una gestión que reconozca el mérito, la responsabilidad con los resultados.

En lo personal, tengo una aspiración clara: consolidar un modelo básico de liderazgo. Un marco común, simple y explícito, que ordene la acción de todos los líderes del Grupo.

Frente a la transición energética que enfrenta el mundo, ¿qué tipo de liderazgo creés que va a necesitar ANCAP en los próximos años?

Todo esto ocurre, además, en un contexto global particularmente exigente. La energía —y puntualmente el petróleo y sus productos—  no es un commodity más: está profundamente ligada a la geopolítica global. En ese entorno, quienes lideramos en esta industria tenemos que decidir bajo alta incertidumbre y actuar con pragmatismo.

La seguridad energética y la generación de valor tienen que marcar el rumbo. Y, siendo realistas, nuestra escala como país y mercado también condiciona. No definimos las reglas del juego, pero sí cómo jugamos dentro de ellas. Por eso, la excelencia operativa tiene que estar en el centro, y las capacidades deben orientarse a construir sistemas más resilientes: sistemas que se anticipen, que resistan y que respondan ante cambios abruptos. Y esto requiere foco. Requiere disciplina. Requiere concentrar recursos en lo verdaderamente central del negocio. Es una lógica que atraviesa toda la organización.

Creo en un liderazgo cercano, enfocado en atraer y sostener talento. Pero no alcanza con retener: hay que desarrollar. Desafiar a pensar distinto, con exigencia, pero también generando seguridad técnica y psicológica en los equipos.

En paralelo, debemos construir portafolios robustos: enfocados en cadenas y fuentes de aprovisionamiento, con riesgos acotados y bien gestionados. El Oil & Gas seguirá siendo parte esencial de la matriz energética global. En ese marco, el desarrollo del offshore uruguayo no es solo una oportunidad productiva: puede transformarse en una palanca relevante de soberanía y generación de valor en esta y otras cadenas de valor del país.

Al mismo tiempo, en renovables, el camino es claro: promover ecosistemas sólidos y participar activamente en su desarrollo tendiendo a generar valor. La tecnología es parte de esa transformación, pero no hay que caer en el “hype”. Especialmente en IA, el diferencial no está en adoptar primero, sino en adoptar mejor. En definitiva, todo converge en lo mismo: construir resiliencia —en sistemas, en infraestructura y en personas— con un estándar alto de excelencia. Porque eso es lo que permite sostener resultados en entornos cada vez más exigentes. Y, en última instancia, ese es el liderazgo que ANCAP necesita hacia adelante: consistente, enfocado y capaz de anticiparse.