La inteligencia artificial (IA) está transformando la forma en que las empresas analizan información, gestionan la relación con sus clientes, identifican riesgos y evalúan oportunidades. Sin embargo, en los procesos corporativos más complejos, aquellos que redefinen organizaciones y afectan a miles de personas, el verdadero diferencial continúa siendo el criterio humano. 

Y es precisamente en los procesos transformacionales de Mergers & Acquisitions (M&A), como adquisiciones, integraciones, separaciones corporativas (carve-outs) o desinversiones, donde esta realidad se vuelve más evidente. 

Durante las últimas décadas, las organizaciones construyeron ventajas competitivas a partir de un acceso superior a la información. Hoy, la IA está democratizando gran parte de esas capacidades. En las transacciones de gran escala, actividades que antes requerían cientos o miles de horas de trabajo pueden realizarse en una fracción del tiempo. 

Sin embargo, esta evolución plantea una pregunta relevante para los líderes empresariales: si nunca tuvimos tantas herramientas para analizar una situación, ¿por qué tantas transformaciones siguen sin alcanzar los resultados esperados? 

En ciertos sectores y bajo determinadas condiciones, observamos que hasta un 70 % de las transacciones no logra materializar plenamente el valor prometido. La respuesta es que los desafíos más complejos de una transformación rara vez son problemas de información. Son problemas de decisión, alineamiento, liderazgo y ejecución. 

El desafío de la captura de valor en M&A 

La mayoría de las organizaciones concentra gran parte de sus esfuerzos en cerrar una transacción, pero esta no crea valor cuando se firma, sino cuando la organización es capaz de ejecutar el cambio. 

Es allí donde la estrategia se encuentra con la realidad: procesos que deben seguir funcionando, clientes que requieren continuidad, proveedores que necesitan definiciones y colaboradores que buscan claridad sobre su futuro. 

Desde nuestra experiencia acompañando procesos de integración y separación en distintos mercados, observamos patrones recurrentes detrás de las dificultades para capturar valor: estructuras de gobierno insuficientemente definidas, objetivos de captura de valor poco ambiciosos, falta de seguimiento disciplinado, problemas de alineamiento organizacional, escasez de recursos dedicados y dificultades para gestionar el cambio. 

Las consecuencias son sinergias que nunca llegan a materializarse, stranded costs que erosionan el retorno esperado, sobrecostos de ejecución, desgaste de los equipos y deterioro de la confianza de los distintos stakeholders. 

En algunos casos, puede perderse entre un 10 % y un 30 % del valor de una operación por problemas de ejecución. Los retrasos en la captura de sinergias afectan el valor presente de la inversión y el caso de negocio originalmente planteado. 

A esto se suma uno de los riesgos más complejos de gestionar: la retención de talento. Diversos estudios de Deloitte y experiencias observadas en procesos de transformación muestran que cerca del 47 % de los ejecutivos dejan la organización durante los tres primeros años tras una transacción. Cuando se pierde talento clave, también se pierde conocimiento, capacidad de ejecución y, muchas veces, parte importante del valor que motivó la operación. Los sistemas pueden migrarse. La confianza de los equipos no. 

Estas cifras reflejan una paradoja interesante: la destrucción de valor no ocurre porque las organizaciones carezcan de información, sino porque no logran transformarla en decisiones efectivas ni gestionar adecuadamente los riesgos, prioridades y equipos involucrados. 

El rol de la IA 

El aporte de la IA es indiscutible. Pero la diferencia no está en la herramienta. Está en la calidad de las decisiones que se toman a partir de la información disponible.  

El caso de las separaciones y carve-outs 

Los procesos de carve-out representan uno de los mejores ejemplos de esta realidad. La tecnología puede ayudar a identificar dependencias entre sistemas, contratos, procesos y estructuras organizativas. Sin embargo, las decisiones críticas siguen siendo profundamente humanas: qué capacidades deben permanecer juntas y cuáles deben separarse, qué riesgos son aceptables, cómo asegurar continuidad operativa, cómo preservar talento clave y cómo gestionar la transición sin afectar clientes ni proveedores. 

Cuando una separación involucra miles de empleados y múltiples grupos de interés, la discusión deja de ser tecnológica y se convierte en una prueba de liderazgo organizacional. 

Un factor común: el gobierno 

Si existe un factor común detrás de las transformaciones exitosas, es una estructura de gobierno clara, efectiva y disciplinada. La capacidad de una organización para decidir, priorizar y ejecutar depende tanto de su estrategia como de la forma en que se organiza. 

La IA puede potenciar esas capacidades, pero también amplificar sus debilidades. Puede generar miles de análisis; una buena estructura de gobierno permite identificar cuáles son las decisiones que realmente importan. 

Una reflexión para llevarse 

Más allá del mundo de las transacciones corporativas, existe una lección aplicable a prácticamente cualquier ámbito de gestión. A medida que la IA continúa expandiendo las capacidades analíticas de las organizaciones, el acceso a la información dejará de ser un diferencial sostenible. La verdadera ventaja competitiva se desplazará hacia la capacidad de formular las preguntas correctas, tomar decisiones en contextos ambiguos y movilizar organizaciones enteras detrás de un objetivo común: el criterio. 

En los procesos transformacionales más relevantes, la tecnología puede acelerar el camino. Pero cuando las decisiones afectan a miles de personas y millones de dólares de valor, sigue siendo el criterio humano el que inclina la balanza entre el éxito y la destrucción de valor. 

La IA puede acelerar el recorrido. El criterio sigue definiendo el destino. 

Para aquellas organizaciones que quieran diferenciarse en el mercado, será fundamental emprender estas acciones genuinamente, involucrando a sus colaboradores millennials y centennials, quienes tienen un auténtico deseo de mejorar su entorno.

Estas situaciones, sumadas a la “democratización” de las oportunidades laborales que surgen a partir de la pandemia (en la que los millennials y centennials están siendo contratados remotamente por compañías de otras partes del mundo), deben impulsar a las organizaciones a responder rápidamente y ofrecer a las nuevas generaciones las condiciones de trabajo que desean. No solo se trata de atender sus preocupaciones, sino de mejorar su futuro, el de nuestra sociedad y el de nuestro planeta.