Imagine una escena poco original en cualquier directorio: un gerente general renuncia con menos preaviso del esperado, tentado por una oferta que decide no rechazar. La pregunta que surge —¿quién ocupa su lugar mañana?— rara vez tiene una respuesta ya preparada. No porque falte voluntad entre quienes dirigen la empresa, sino porque son pocas las organizaciones que se toman el trabajo de construir esa respuesta antes de necesitarla. 

En Uruguay, ocho de cada 10 (80,6 %) directores y CEO coinciden en que desarrollar líderes es hoy una prioridad para su organización, uno de los consensos más altos sobre cualquier tema de gestión empresarial, según una encuesta reciente de Advice a 93 directivos de empresas medianas y grandes del país. Pero esa convicción se debilita a medida que la pregunta se vuelve más concreta: solo el 45,2 % dice tener talentos ya preparados para asumir posiciones de liderazgo, y apenas el 31,2 % considera que la planificación de sucesión para posiciones clave está realmente desarrollada en su organización. 

La distancia entre esos datos es, probablemente, lo más revelador sobre cómo se gestiona hoy el liderazgo en las empresas uruguayas. No describe una falta de conciencia: describe una dificultad para convertir esa conciencia en método. 

Detectar talento es más fácil que formarlo 

Seis de cada 10 directivos (62,4 %) dicen identificar de forma anticipada a las personas con mayor potencial dentro de su organización. La proporción baja a menos de la mitad (45,2 %) cuando la pregunta es si esos talentos ya están efectivamente preparados para asumir un cargo de liderazgo. Y cae a poco más de tres de cada 10 (31,2 %) cuando se trata de la planificación de sucesión para posiciones clave, la única dimensión evaluada en la que el desacuerdo (34,4 %) supera al acuerdo total. 

Cada paso de esa cadena exige algo más difícil que el anterior: reconocer que el tema importa, identificar quién tiene condiciones, invertir tiempo real en su preparación y, finalmente, institucionalizar ese proceso más allá de una intención declarada. El liderazgo, en ese sentido, no se improvisa el día de la vacante: se construye y se revisa como cualquier otro activo crítico de la empresa. 

Cuando la selección técnica no alcanza 

Los dos obstáculos más mencionados durante la selección de posiciones ejecutivas no tienen que ver, en rigor, con la disponibilidad de candidatos en el mercado, sino con la dificultad para anticipar cómo esa persona va a funcionar una vez dentro de la organización: validar su adaptación cultural (41,9 %) y evaluar su capacidad real de conducción de equipos (33,3 %). 

El Executive Search no se limita a identificar talento técnicamente apto para un cargo. Conlleva una evaluación más compleja: la compatibilidad entre el candidato, el rol, la cultura de la organización y el momento específico que esta atraviesa. Un perfil con currículum sólido puede, aun así, no prosperar si no logra integrarse a los códigos internos de la empresa, construir legitimidad frente a sus pares o conducir equipos en las condiciones concretas de esa organización. En cargos de alta responsabilidad, el costo de un desajuste de este tipo suele ser considerablemente mayor que el de una selección técnica incompleta. 

Confianza puertas adentro, incertidumbre puertas afuera 

El funcionamiento de directorios, CEO y gerencias ofrece, en cambio, un panorama más sólido. Casi ocho de cada 10 directivos (79,6 %) perciben buena alineación en torno a las prioridades del negocio, y una proporción similar (77,4 %) confía en la capacidad de sus equipos. La preparación para liderar en contextos de cambio e incertidumbre, en cambio, registra el menor consenso relativo, con un 73,1 % de acuerdo. 

La diferencia no es casual. La alineación interna y la confianza en los equipos son variables que la organización puede gestionar puertas adentro. La preparación para la incertidumbre depende, en cambio, de un entorno externo —tecnología, competencia, regulación, expectativas de consumidores— que ninguna organización controla del todo. 

La próxima prioridad está en el medio de la organización 

Mirando hacia adelante, la prioridad cambia de nivel jerárquico. El desarrollo de mandos medios y nuevos líderes concentra 58,1 % de las menciones entre los directores y CEO consultados sobre sus principales desafíos de liderazgo para los próximos dos o tres años, más de 15 puntos porcentuales por encima del segundo desafío más nombrado: movilizar a los equipos frente al cambio, con 43 %. 

El dato desplaza el eje habitual de la conversación sobre liderazgo empresarial, que suele concentrarse en la cúpula directiva. Los mandos intermedios son quienes traducen la estrategia en decisiones diarias, sostienen el clima organizacional y detectan los problemas de ejecución antes de que escalen a la gerencia general. Es, según los propios directivos, el nivel donde más urge invertir. 

Cuatro lecturas 

En primer lugar, el liderazgo dejó de ser un tema exclusivo del área de Recursos Humanos: está instalado como prioridad en la agenda directiva, con un nivel de consenso que pocas otras dimensiones alcanzan. En segundo lugar, la confianza en los equipos y la alineación estratégica constituyen, hoy, la base más sólida de la gobernanza corporativa en Uruguay.  

En tercer lugar, existe una brecha significativa entre identificar potencial de liderazgo y convertirlo en un proceso formal de desarrollo y sucesión. Esa brecha se repite tanto en la búsqueda de talento externo como en la preparación interna. Por último, la prioridad para los próximos años no está en la cúpula de la organización, sino en sus mandos medios. 

El liderazgo no se improvisa el día de la vacante: se construye y se revisa como cualquier otro activo crítico de la empresa. La pregunta que queda planteada no es si las organizaciones uruguayas tienen hoy buenos líderes, sino si ya empezaron a construir la respuesta para el día en que alguno de ellos, sin demasiado preaviso, decida dar un paso al costado. 

* Fuente: Pulso Directivo 2026 — 1ª Encuesta de Directores y CEO, Advice (n = 93, muestra no probabilística, trabajo de campo del 8/4/2026 al 12/6/2026).