Distinto o extinto: lecciones de un proceso de cambio
Manpower Group pasó de ser una única marca a convertirse en un grupo multimarca con distintas unidades de negocio. La transición implicó una serie de desafíos y trajo consigo grandes aprendizajes que confirman que el único camino para asegurar el crecimiento es salir de la zona de confort y evolucionar de forma constante.
Es indudable que el mundo del trabajo está cambiando sustancialmente como resultado de cuatro megatendencias: la tecnología, la demografía, una mayor sofisticación de los clientes y un cambio en las opciones individuales.
Para acompañar estas tendencias, la compañía impulsó un potente proceso de diversificación a nivel global. Fue así como pasamos de ser Manpower a ser ManpowerGroup. Esta última se constituye en la nueva marca paraguas debajo de la cual se articulan cuatro marcas fuertes e interconectadas entre sí: Manpower (servicios de staffing), Experis (executive search & soluciones de IT), Right Management (outplacement, capacitación y consultoría) y ManpowerGroup Solutions (soluciones a medida, payroll y outsourcing contable).
El nuevo escenario trajo consigo nuevos retos, ya que tuvimos que evolucionar y pasar de ser una única marca a ser un grupo multimarca con distintas unidades de negocio, cada una con su suite de soluciones y su identidad.
Nuestro proceso de change management
No se debe intentar iniciar un cambio sin tener un sentido de propósito y un norte muy claro. Es necesario hacer un ejercicio previo, que comienza por imaginar qué sucederá a futuro y cómo el cambio que se avecina va a impactar en el negocio. Hay muchas preguntas acerca del futuro y hay que dedicar tiempo a pensar en ellas: dónde trabajará la gente, qué conocimientos tendrá, qué tecnología usará y qué tipo de trabajo hará. Encontrar respuestas y anticiparse puede ayudar a entender mejor por qué es necesario cambiar y, más importante aún, cuáles son los riesgos de no hacerlo.
El Departamento de Dirección de Personas del IESE, donde trabajo, ha añadido un nuevo componente: la necesidad de gestionar un nuevo cambio a continuación, para así evitar el acomodamiento de la organización y evitar que lo propuesto en un cambio se convierta en rutina, que se pierda la ilusión y la tensión para alcanzar la visión propuesta.
Es de extrema importancia que los colaboradores entiendan las ventajas que tendrá el proceso de cambio y cómo estas van a contribuir a subsanar las dificultades que se puedan presentar, o incluso apalancar las oportunidades que se vislumbren en el nuevo escenario. También es un factor clave el compromiso de la alta dirección con el proceso de cambio que se está impulsando. Para ello, en nuestra experiencia fue decisivo realizar talleres en las etapas iniciales para vivir la nueva marca (internal branding): sus valores, atributos y el nuevo credo. Un cambio de marca es mucho más que un cambio cosmético o un simple cambio de logo. Se trata de un nuevo mindset o de una nueva forma de ser. Estas actividades en forma de workshop y talleres vivenciales estimularon el debate sobre la situación venidera y ayudaron a preparar el terreno para lo que sigue.
Nadie puede emprender en solitario un proceso de change management.
Nuestra lección aprendida es que nadie puede emprender en solitario un proceso de change management. Es imprescindible que haya una coalición conformada por líderes que compartan una misma visión, que estén altamente comprometidos y que tengan capacidad para contagiar el cambio a sus equipos. Para una implementación exitosa de esta fase, es recomendable asegurar una amplia participación de todas las áreas que conforman la organización. De lo contrario, si dejamos todo en manos de una persona o unos pocos, el cambio quedará encapsulado y no podrá concretarse y permear hacia los distintos niveles de la empresa.
Es sabido que todo proceso de cambio entraña también fuertes resistencias. De hecho, la resistencia al cambio es algo muy natural en el comportamiento humano. Por esta razón, en ManpowerGroup dedicamos mucho tiempo y recursos a trabajar sobre el entendimiento de la nueva visión.
En esta fase, todos los esfuerzos se dirigen a generar un alineamiento en lo que significa esta visión en el trabajo cotidiano que desarrollan las distintas áreas. En el caso de empresas multinacionales, como la nuestra, es muy frecuente que haya instancias de workshops regionales o globales, que cuentan con la participación de los líderes de cada país (“champions” o “master change agents”), que luego oficiarán de catalizadores y serán los responsables de replicar los talleres siguiendo la modalidad de “train the trainers”.
Una vez definida la visión, es imprescindible que sea comunicada de modo efectivo a toda la empresa. Un proceso de cambio no se logra de la noche a la mañana, sino que se da de forma gradual. Como decía, es esperable encontrarnos con resistencia. Por eso es tan determinante no escatimar esfuerzos en comunicar el mensaje una y otra vez, con el fin de lograr gran visibilidad interna a través de todos los canales disponibles en la empresa (portales y redes sociales, cartelerías, merchandising, etc).
Los eventos internos han sido espacios propicios para clarificar la visión.
Ningún proceso de cambio llega a buen puerto si no le dedicamos un espacio, un lugar y una sistematicidad a las reuniones y grupos de trabajo. En nuestro caso, los eventos internos como las reuniones de Kick-off y los TownHall han sido espacios propicios para clarificar la visión y responder a consultas de los empleados con relación a la filosofía y la estrategia de la compañía.
En estos procesos siempre existirán promotores y detractores. Los promotores son aquellas personas que están implicadas, comprometidas y promueven el cambio. A estas personas hay que reconocerlas y darles visibilidad interna para que sigan inspirando y motivando a los demás. También habrá detractores, que se oponen o son reticentes al cambio. En este caso, también es importante identificarlos y ayudarlos a que tomen conciencia de los beneficios de alinearse con los nuevos objetivos.
Las organizaciones se mueven en consonancia con los estímulos que generan, por eso es vital asegurar que todos los procesos de capital humano —descripción de puestos, sistemas de evaluación de desempeño y las políticas de beneficios y compensaciones— estén alineados con su visión.
El lanzamiento de nuevas marcas también puede generar impactos en temas de infraestructura o espacio físico. En nuestro caso, el desembarco de nuevas marcas implicó inaugurar nuevas oficinas, pasando de tener una oficina a tener tres. Cada una de ellas con una estructura adaptada a la experiencia del cliente de estos nuevos segmentos.
Adicionalmente, debimos seguir estrictamente un programa de certificaciones que la corporación exige a nivel global, que incluyó desde un exhaustivo estudio del mercado local, hasta una capacitación de nuestro equipo en el exterior, contratación de especialistas para cada uno de los verticales que ofrecen las marcas, revisar los organigramas y definir nuevas estructuras, armar equipos y desarrollar nuevas capacidades internas. Se redefinieron procesos, adquirimos nuevas tecnologías y herramientas de trabajo diseñadas a nivel global que potencian nuestros servicios.
Para comunicar hacia afuera, organizamos eventos de lanzamiento de marca con clientes, proveedores y otros stakeholders, que contaron con la participación de destacados speakers de ManpowerGroup de nuestra casa matriz (Milwaukee, Wisconsin).
Un proceso de cambio es un viaje de ida, pero no hay que cantar victoria antes de tiempo.
Otra lección aprendida es que un proceso de cambio es un viaje de ida, pero no hay que cantar victoria antes de tiempo. Muchas empresas fracasan en esta fase, cuando bajan la guardia y creen que ya han llegado al objetivo. En nuestro caso, si bien ya hemos logrado instalar nuestras marcas, muchas veces tuvimos que cambiar el plan, revisar nuestra estrategia y realizar los ajustes que demandan las circunstancias y el entorno: siempre cambiante.
Finalmente, la última etapa tiene que ver con la institucionalización del cambio, que es cuando los nuevos comportamientos ya se han asentado y se transforman en “el nuevo normal”. Como reflexión final y como resultado de este interesante cambio, aprendimos que el único camino posible para asegurar el crecimiento es salir de la zona de confort y evolucionar constantemente. Distinto o extinto, dice Tom Peters… ¿Alguien se anima a desmentirlo?
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