Revista del IEEM
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Los intraemprendedores y el cambio

Los cambios tecnológicos que estamos viviendo han tenido tres efectos fundamentales en el mundo de los negocios. En primer lugar, han ampliado enormemente la cantidad de vías por las cuales se puede satisfacer una necesidad dada de un consumidor final o empresarial. Esto es, se ha multiplicado la cantidad de productos y servicios que pueden ser vistos como medios idóneos para el logro de un fin perseguido por parte del consumidor. El segundo efecto es que se está dando un nuevo cambio en la división de tareas que había entre el ser humano y el capital en los procesos productivos, gracias a la incidencia que el avance tecnológico ha tenido, generando la desaparición de un conjunto de tareas tradicionalmente desempeñadas por las personas. En tercer lugar, la interconectividad que permite Internet, que cuestiona la viabilidad del modelo más tradicional de empresa.

Estos cambios comienzan a tener un profundo efecto en la organización de las empresas. El primero de los efectos del cambio tecnológico al que hicimos referencia tiene como consecuencia que los competidores más fuertes pueden provenir de sectores completamente distintos. A vía de ejemplo, si por competidor entendemos a aquella empresa que nos disputa a los consumidores, el más importante competidor del productor de agroquímicos es la agricultura de precisión, que procura minimizar el consumo de esos productos a través de la combinación de diferentes tecnologías como el internet de las cosas, la inteligencia artificial y el Big Data.

Uno de los efectos del cambio tecnológico es que los competidores más fuertes pueden provenir de sectores completamente distintos.

El segundo de los efectos lleva a una redefinición de las destrezas y conocimientos humanos requeridos dentro de la empresa. En la investigación que Frey y Osborne hicieron en 2013 sobre el impacto de la automatización sobre el empleo[1] encontraron que solo tres capacidades humanas eran difíciles de replicar por medio de la tecnología: destrezas manuales no rutinarias, inteligencia social y creatividad. Con el avance tecnológico que se ha dado, es opinable que estas capacidades realmente estén protegidas. A modo de ejemplo, hoy en día la tecnología permite percibir el estado emocional de una persona mejor que el más empático de los jefes. Sin perjuicio de ello, hay una capacidad que sí es muy difícil de replicar por la tecnología, que está en la intersección de la inteligencia social y la creatividad: la capacidad emprendedora. Si observamos cómo están evolucionando las empresas, es posible afirmar que la realidad confirma esta apreciación. Cada vez más empresas esperan que algunas de las capacidades más destacadas de sus empleados sean las de emprender, ser capaces de identificar nuevas oportunidades, de formular soluciones innovadoras que permitan explotarlas, de lidiar exitosamente con la incertidumbre inherente a todo proceso de innovación, y de organizar y llevar adelante nuevas unidades que generen ganancias y crecimiento.

Cada vez más empresas esperan que sus empleados emprendan.

El tercero de los efectos se origina en la existencia de Internet, y va de la mano del hecho de que hoy en día es posible transmitir y procesar en tiempo real flujos de información cada vez más grandes. Esto está permitiendo generar soluciones de mercado donde antes solo se podían brindar soluciones de coordinación por medio de sistemas de control jerárquico. Por ejemplo, las plataformas como Airbnb brindan soluciones que antes eran privativas de los hoteles.

Estos cambios nos dan pautas de cómo serán las empresas del futuro. La reconfiguración constante del entorno competitivo de las empresas llevará a que estas tengan que estar preparadas para salir de los mercados donde están establecidas e ingresar a nuevos mercados, apalancadas en fortalezas que estarán vinculadas a la aplicabilidad de los conocimientos y habilidades generadas. La redefinición de las capacidades personales relevantes para el mundo empresarial llevará a empresas más planas, más pequeñas y con configuraciones muy flexibles y adaptativas, constituida por individuos extremadamente proactivos. El crecimiento no se dará por tener un mayor tamaño sino tener más cantidad de unidades de negocio interconectadas. El mayor peso de las soluciones de mercado y el requisito de flexibilidad y adaptabilidad conducirá a empresas más simples, en las cuales lo que se realizará internamente será aquello que constituye el diferencial del negocio, y el resto será resuelto por la vía de la contratación.

La reconfiguración constante del entorno competitivo de las empresas llevará a que estas tengan que estar preparadas para salir de los mercados donde están establecidas e ingresar a nuevos mercados.

Si en el futuro las empresas pasasen a ser un conjunto de intraemprendedores, esto tendría implicaciones muy importantes desde el punto de vista de la organización. El verdadero intraemprendedor no difiere sustancialmente en sus características del emprendedor independiente, no solo en lo que a sus capacidades refiere, sino también a sus expectativas. Son algunos de los rasgos típicos del emprendedor su deseo de autonomía, su ambición, su necesidad de logro, su talento y gusto por innovar y su capacidad para convivir en la ambigüedad e incertidumbre propia del proceso emprendedor. Esas demandas son especialmente difíciles de satisfacer por parte de las organizaciones empresariales tradicionales y es una de las razones fundamentales por las cuales se consideraba que el hábitat natural del emprendedor fuera la nueva empresa. En el pasado las empresas eran receptivas a explotar nuevas oportunidades identificadas por los empleados, pero aspiraban a pasar rápidamente a la etapa “administrativa”, esto es, a la etapa en la cual lo que se procuraba era lograr la máxima eficiencia en la producción y venta de los nuevos productos y servicios. Cuando se llegaba a esa etapa el proceso era enormemente frustrante para una persona con una personalidad emprendedora a la que se le pasaba a reclamar la gestión de la rutina. ¿Qué ha cambiado? Las fases de administración de la rutina están desapareciendo y ahora las empresas deben pensar en reinventarse no una vez cada tanto, sino todos los días.

Si en el futuro las empresas pasasen a ser un conjunto de intraemprendedores, esto tendría implicaciones muy importantes desde el punto de vista de la organización.

Más allá de que el enamoramiento de las empresas con los emprendedores haya pasado de ser algo fugaz a ser un sentimiento con vocación de permanencia, ¿qué gana un emprendedor en ser empleado? Una respuesta que se escucha mucho es “seguridad”, lo que deja en evidencia que existe una tendencia a catalogar ligeramente como emprendimiento a lo que no lo es. Emprender no es simplemente gestionar proyectos, existen incertidumbres muy grandes que muchas veces se traducen en fracasos. Es cierto que el fracaso enseña, pero ninguna empresa es tolerante con el estudiante eterno. Si a alguien se le asigna un rol emprendedor deberá lidiar con incertidumbres equivalentes a las de un emprendedor independiente y el costo de oportunidad de fracasar seguramente será mayor. El verdadero atractivo de la empresa para el emprendedor es que los recursos de una empresa permiten potenciar y acelerar sus intraemprendimientos, permitiendo lograr más y más rápido. De la mano con ello, la retribución de un intraemprendedor debe estar ligada al éxito logrado. Si un intraemprendimiento en una gran empresa es un éxito, una pequeña participación en sus resultados probablemente debería ser mayor que toda la ganancia que podría haber logrado si lo hubiera implementado en forma independiente.

Las organizaciones intraemprendedoras implican un cambio organizacional de enormes proporciones. Involucran cambios drásticos en la forma de selección y retribución de personal, en la dinámica estratégica, en la forma en que se organizan las diversas unidades de negocio y en la que estas interactúan. La transición de una organización tradicional a otra de este tipo implica cambios en una gran cantidad de dimensiones al mismo tiempo, lo que exige tomar muchas decisiones, muy difíciles, simultáneamente, con resultados no garantizados. Cuando esos cambios se quieren implementar en una forma gradual, termina siendo como en el cuento de aquel país en el que habían decidido hacer un cambio progresivo de manejar por la izquierda a hacerlo por la derecha…

Referencias

[1] Frey, C. B., & Osborne, M. A. (2017). The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation? Technological forecasting and social change, 114, 254-280.

Autores

Profesor de Economía Política en

Ph.D. en Gobierno y Cultura de las Organizaciones, Universidad de Navarra; máster en Dirección y Administración de Empresas, IEEM, Universidad de Montevideo; contador público, Universidad de la República (Uruguay); licenciado en Administración, Universidad de la República (Uruguay); GloColl, Harvard Business School.

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