Trataré de exponer los errores corrientes que suelen cometer los máximos responsables —ejecutivos y de gobierno— de las empresas —especialmente las pymes, que representan el 95 % de las empresas uruguayas— cuando aumentan de tamaño, así como también algunas sugerencias para evitarlos o resolverlos más adecuadamente.

Para ello, organizaré dichos errores según las denominadas “Áreas de Gobierno” en las que radican las causas de todo lo que pasa en la empresa, siendo el resto puros efectos de ellas.

Área de Negocio

– No crecer una unidad más si implicase no cumplir al cien por cien con nuestra promesa de nivel de buen servicio. Se ha de tener mucha cautela si por crecer disminuirá el margen porcentual, ya que una razón principal del crecimiento es su mejora más que un simple aumento de los resultados en términos absolutos.

– Las fuentes de financiación suelen ir por detrás de nuestro éxito, es decir, nos tratan como lo que tradicionalmente éramos: una pyme tranquila. Pero ahora tenemos que financiar el nuevo tamaño y crecimiento con “fuentes antiguas”.

– Crecer un determinado porcentaje en ventas no implica crecer en todas las áreas de la empresa, sino en aquello que suponga una limitante. Cuando se crece, las cosas cambian y la gestión de ese cambio exige gestionar muy bien aquello que no deba de cambiar; si se cambiara lo que debiera ser inmutable estaríamos rompiendo la empresa, arriesgando la experiencia acumulada, la pericia de seguir siendo “la misma empresa” pero mejor y mayor.

Área de Estructura-Organización

– El ritmo de crecimiento se ve condicionado por nuestra capacidad de seleccionar bien, capacitar y retener la mejor gente posible, así como por su aumento con el riesgo de sindicalización. No se puede seguir gestionando a los recursos humanos tan familiarmente: exige una profesionalización, negociación y formalización que antes no eran necesarias. Y, por encima de todo, delegar mucho y bien, más que trabajar tres horas diarias adicionales.

– Errores en un crecimiento rápido: pérdidas de información y conocimiento, por indiscreción, descuido, presunción; demasiada confianza en asesores y amigos, al no tener responsabilidades concretas legales o no —serían más cautos si estuvieran en el Directorio—; incumplimiento involuntario de las normas y regulaciones, por estar centrados —exitosamente— en la diaria; y, finalmente, la aparición de gran diferencia entre la integridad corporativa y la “real” que se vive en la empresa, debido al tamaño, los controles ligeros y la alta proporción de gente nueva…

– Es perfectamente posible la buena gestión combinada con el mal gobierno…, pero no por mucho tiempo ya que el largo plazo, la sostenibilidad, es prioritariamente una cuestión de gobierno. A la inversa, también, si el buen gobierno institucional no va acompañado de la gestión acertada en el día a día, puede derivar en el colapso de la empresa. Hay que hacer bien ambas tareas. La decisión sobre qué aspectos corresponden a una u otra constituye una importante decisión de gobierno.

Área de Gobierno Corporativo

– “Crecer por crecer”, es uno de los errores básicos más frecuentes, pero no lo es menos el negarse a crecer por sistema, por miedo a complicarse la vida.

– Desconocer cuál es el tamaño mínimo eficiente y también cuál es el “tamaño crítico” por debajo o por encima del cual ya no se tendrían buenas ventajas. Además, resulta decisivo elegir el ritmo de crecimiento más adecuado en términos de mercado, financiación, necesidades de personal y de procedimientos para el control y explotación. Una pyme necesita socios que no solo “metan” dinero, sino que ayuden desde el Directorio.

– Hacer crecer la empresa manteniendo los mismos hábitos ejecutivo-directivos es un peligroso error, ya que suelen pecar de: exceso de día a día; quedar presos de las promesas hechas a los colaboradores de la primera hora; dificultad para establecer nuevas relaciones “políticas”. El trabajo se ha convertido en una forma de vida, unos hábitos adecuados a un tamaño, ritmo y circunstancias, que de no cambiar constituirían el fin de la empresa.

– Cierto que, en una pyme, las cosas menudas, pequeñas, pueden tener una gran importancia estratégica, no es lo mismo fallar en la ubicación y explotación de una tienda si se tienen dos o tres, que si se tienen 120. Pero el cambio de dimensión ha de llevarnos a no cometer el error de no dar importancia a la tiendita, sino de perder por ello la visión global de conjunto: toda la empresa, el tamaño final y, lo más decisivo, el éxito a medio o largo plazo.

Todos estos errores pueden paralizar, con razón, el ánimo de crecer. Además, a esas alturas ya se suele estar satisfecho y es corriente no querer crecer para no complicarse la vida. Pero cuando varios empresarios trabajan juntos —como en nuestras aulas— se dan efectos inesperados: se ve en otros cómo trabajar los asuntos, se comparten experiencias de resolución de problemas, se siente una sana emulación —un «yo también puedo»—, se ponen en evidencia los impactos en la familia, el empleo, la ciudad, el país… de ese trabajo empresario realizado con profesionalismo. Se siente la responsabilidad por «dar carrera» a ejecutivos —de la familia o no— y el aguijón por dejar algo que me suceda cuando yo me vaya.

Ciertamente el país necesita nuevas empresas, pero la prosperidad inmediata proviene del crecimiento de las ya existentes, que, al volverse sostenibles por encima de cierto tamaño mínimo, conforman ese tejido empresarial, productivo y laboral del que pueden colgar tantas iniciativas mercantiles y ciudadanas.