¿Qué lugar ocupa la innovación en su modelo de negocio?

Nuestros clientes son en su gran mayoría empresas de EE. UU. y competimos en un mercado global contra los mejores del mundo. En ese contexto, la innovación es sumamente relevante. A la vez, es un gran desafío porque somos una empresa chica.

Es un desafío mantener a los clientes al mismo tiempo que innovamos y competimos en las grandes ligas donde los competidores tienen diez veces tu tamaño. Para nosotros, que trabajamos en la industria de la realidad aumentada, a la hora de vender el producto competimos con la calidad del producto de empresas de la magnitud de Snapchat o Instagram, porque eso es lo que espera el consumidor y el cliente. Si uno no innova y trata de estar a la altura es muy difícil competir y venderle un producto a los clientes.

¿Cuál es el error más común a la hora de definir innovación?

Hoy en día la innovación es un proceso constante. No es algo que se da únicamente en startups o empresas de software. Se da en todas las empresas. A la hora de pensar en innovación la gran pregunta que tenemos que hacernos en GlamST es cómo mantenernos relevantes en un mercado con competidores más grandes que nosotros y cuál es ese diferencial único que no se relaciona con el tamaño de la empresa. Si no se innova la empresa muere, estuvimos muchas veces muy cerca de fracasar por esta razón. A veces al pensar en innovación pensamos en hacer cosas que estén por fuera de lo normal. Yo creo que la supervivencia y éxito de una empresa es innovar constantemente, el desafío es cómo lograrlo en un ecosistema tan competitivo.

¿Cuál es la fortaleza más grande de la empresa?

Muchas veces me preguntan por qué me eligieron a mí. Pienso que estas empresas gigantes, que podrían haber elegido a cualquiera de nuestros competidores, que son más grandes, nos eligieron a nosotros por nuestras fortalezas y nuestro diferencial. Nosotros no trabajamos simplemente para ser un proveedor más, para ofrecer un software y desentendernos del tema. Nos gusta escuchar a nuestros clientes, preguntarnos cuál es el problema que requiere de una solución y ofrecerles algo que realmente les agregue valor.

Una conversación que tengo muy seguido con mis inversores, los board members y algunos clientes es sobre la importancia de no convertirnos en un commodity. Si la tecnología es tu único diferencial tenés los días contados. En unos meses va a venir una empresa con un equipo más grande que el tuyo, con más funding que vos y va a construir algo mejor que vos. Obviamente tenés que tener la tecnología para ser competitivo, pero cuando hablás de diferencial lo que ven los clientes en nosotros es que no somos solo tecnología. Lo que ven es un equipo de gente joven, principalmente millennials y algunos generación Z, que son parte de su público objetivo, y que entiende los mercados en los que operan. Es la posibilidad de crear una experiencia y no una tecnología que mañana ya es obsoleta.

Nosotros trabajamos con corporaciones grandes y muchas veces tienen miedo de trabajar con startups porque somos empresas sumamente chicas, pero nos eligen porque ven una oportunidad para aprender de nosotros, ver qué estamos haciendo de forma diferente y crear algo juntos.

¿A qué desafíos te enfrentaste al llegar a Silicon Valley?

¡A muchísimos! Podría estar un día entero hablando de los desafíos a los que me enfrenté. Llegué a Silicon Valley pensando que iba a ir a levantar capital y cerrar clientes, que todo el mundo me iba a dar la bienvenida y que levantar capital iba a ser difícil pero no imposible. Fui con todas las ganas de hacerlo y con una mentalidad de que no iba a volver sin capital. Lo que pasó fue totalmente lo opuesto.

Me di cuenta de que si uno no entiende el mercado, si no vive el mercado, nadie confía en vos. Ni los clientes, ni los inversores. Nosotros somos una empresa early stage, no somos una empresa consolidada en Latinoamérica. Si ese fuera el caso sería otra historia. ¿Cómo montás la credibilidad con inversores siendo una startup de Uruguay? Estando ahí, conociéndolos y generando relaciones.

No se levanta capital yendo y viniendo, se levanta capital en una empresa seed stage como la nuestra estando ahí. El error número uno a la hora de venir a Silicon Valley es pensar que uno va a llegar y de repente va a levantar capital. Eso no pasa, ni a mí ni a nadie. Segundo, uno viene con muchos preconceptos de lo que está bien y lo que está mal, lo que es normal y lo que no, los términos de inversión que tienen sentido y los que no, las valuaciones, las no valuaciones…

Es todo un proceso aprender las reglas de juego porque son muy diferentes, pero si uno no las entiende, nunca va a ganar. Hay que respetar esas reglas de juego porque sino nadie te da capital, no cerrás clientes, y nadie va aceptar ser tu advisor. Si uno no entiende que tiene que ceder porque las cosas son como son, olvidáte de llegar a algún lado en Silicon Valley. Por eso son más las historias de personas que fueron, trataron de levantar capital y volvieron.

¿Cuál es el obstáculo más común a la hora de innovar en Uruguay y en la región?

Uruguay es realmente otro mundo. Todo es diferente: el ecosistema, los inversores, los clientes y los emprendedores. Creo que si uno está en Uruguay es muy difícil entender cómo funciona el mercado norteamericano.

Los consejos que recibí a la hora de empezar mi empresa en Uruguay fueron de muchos empresarios exitosos de Latinoamérica que vienen la mayoría de empresas familiares o que tuvieron éxito en Latinoamérica y luego aterrizaron en EE. UU. Si uno quiere armar una empresa en la que EE. UU. es una importante pieza desde el principio creo que es clave estar ahí y entender de primera mano cómo funciona.

Lo que me enseñaron en Uruguay es muy diferente a lo que me encontré allá y esos detalles importan y son las claves del éxito o del fracaso. Si no levantaste capital en San Francisco, si no tuviste cientos de reuniones ahí, tenés amigos ahí que están conectados con el ecosistema o vivís ahí, simplemente no lo entendés. Mis mayores profesores son mis amigos que conocí en San Francisco, que estudiaron en EE. UU., hicieron sus empresas o trabajan ahí, y que pasaron por cosas similares. De mi lado, siempre que alguien viene a San Francisco me junto y trato de explicarles cosas y los veo como cuando yo llegué hace cuatro años, hay que entender que hay que reaprender lo aprendido.

¿Hacia dónde se dirige la industria de la belleza?

Como muchas industrias, yo diría que va hacia la personalización. Es un tema que a las marcas les importa mucho. Hablan mucho de entender quién es el consumidor y darle un producto personalizado, desde crear una base para un tono de piel particular, hasta observar los gustos e intereses de las personas para recomendar tal o cual producto.

Va todo hacia información del consumidor, los datos que se pueden recoger de los usuarios y cómo darles un producto más adecuado para ellos que sea único.

Ahora mismo hay muchas startups en San Francisco que están creando productos personalizados de cosmética. Por ejemplo, productos de skin care y maquillaje que son formulados específicamente para vos. Según tu tono y tipo de piel crean un producto que no se puede encontrar en cualquier lado.

Hay muchas marcas independientes nuevas que están creciendo dos o tres veces más rápido que el crecimiento de mercado normal. Marcas más tradicionales como L’Oréal o Estée Lauder no crecen por sí solas, crecen con adquisiciones de empresas independientes que están creando el futuro del beauty. Están comprando empresas más chicas que entienden al consumidor de otra manera. Esas empresas extraen información sobre qué se necesita en el mercado y crean un producto que cubre una necesidad puntual. Usan las redes sociales como plataforma principal para entender al consumidor y crear. Eso es algo que las marcas grandes, por un tema de tamaño e identidad, no pueden hacer. Al ser tan grandes tienen procesos complejos de iteración que las hacen mucho más lentas. Las marcas independientes tienen una persona clave, identidad, misión y pasión. Por eso una empresa independiente puede entender una necesidad de mercado y cubrirla mucho más rápido.

El tema de las influencers en el sector de beauty puntualmente también es muy importante. Están creando sus propios productos y tienen su propio canal de distribución, venden online y no tienen los costos de tener una tienda. Por ejemplo, la marca Kyle Cosmetics, de Kyle Jenner, generó 420 millones de dólares en 18 meses. Es algo nunca visto en esta industria y es todo online. Algunas venden en retail pero la mayoría hace ventas directas por lo que tienen márgenes más altos. Esas son las marcas que están marcando tendencia en desarrollo de producto y estrategia bajo su red de followers.

¿Cómo es un día en su vida?

Me tomo el ómnibus y voy al espacio de cowork. En mi mañana trabajo mucho con el equipo de Uruguay. Después del mediodía empiezo con la parte de ventas: hago números, hablo con inversores y tengo reuniones o llamadas. Normalmente después de trabajar voy a algún evento en el espacio de cowork, me junto con amigos o voy al gimnasio. Es una vida bastante normal. San Francisco es una ciudad en la que siempre hay algo nuevo por descubrir y eso es algo que me gusta mucho.