Para responder a la necesidad de cambiar y al por qué no seguir como siempre, un lugar común —pero no por ello menos cierto— es que lo único permanente en este contexto es el cambio. Siempre que haya oportunidades, aparecerá un competidor que esté dispuesto a aprovecharlas. Y, si no reaccionamos a tiempo, generalmente quedamos relegados, desplazados, menos vigentes o preferidos por nuestros clientes.

Construir el caso y hacer política

En cualquier organización, quien quiera liderar el cambio tiene que construir “el caso para cambiar”. O sea, las razones que justifican la necesidad de cambiar. Para ello hace falta gestionar varias puntas: por un lado, cuestionar el statu quo. O sea, dejar en evidencia que, si seguimos “haciendo negocios como siempre”, vamos a terminar en un lugar no deseado. Normalmente, esto se hace visible cuando se introduce una perspectiva externa —no contaminada— que acerca los cambios en las preferencias de los clientes y las reacciones que ya están implementando tanto los competidores, como nuevos jugadores que comienzan a aparecer en escena.

A su vez, el gestor del cambio tiene que ser capaz de articular una nueva visión de cómo debería verse la empresa en un horizonte temporal de mediano plazo, para atender con éxito las necesidades cambiantes de esos clientes elegidos. Claro que no basta con imaginarla, sino que debe ser capaz de “hacer política” dentro de la empresa para convencer y consensuar con la audiencia interna de que ese es el camino. Y, finalmente —e igualmente importante—, generar la sensación de urgencia. O sea, acelerar el proceso para implementar el cambio.

Lo anteriormente descrito es la norma en cualquier arena competitiva. Ahora, cómo se conjugan estas situaciones de cambio con las transiciones generacionales en las empresas familiares le puede dar una complejidad mayor a la forma de resolver estos temas. Veamos por qué.

Complejidades adicionales

Si bien las empresas familiares normalmente tienen ventajas sobre las no familiares en dos aspectos: por un lado, la identificación con la empresa por parte de la familia propietaria —el “tener la camiseta puesta” para todo tipo de desafíos—, y, por otro, la velocidad para tomar decisiones e implementarlas inmediatamente. Porque la necesidad así lo requiere. También aparecen complejidades que en las no familiares no aparecen, o por lo menos no tienen tanto impacto.

Las diferencias generacionales. La visión del mundo, las oportunidades y los problemas son normalmente diferentes entre personas de distinta edad. Es natural. La generación mayor puede tener una visión sesgada o influida por la historia, el legado, los éxitos pasados, la experiencia y probablemente también una mayor aversión al riesgo. La nueva generación es más permeable y sensible a las nuevas tendencias y muchas veces está ávida de probarse y tener “éxitos propios”. Con una aversión al riesgo menor, es posible que tenga visiones distintas. Si estas diferencias no se canalizan apropiadamente, probablemente conspiren contra la necesidad y la velocidad de cambiar.

El liderazgo del sucesor y la conducción del cambio. En las empresas familiares, aun cuando el sucesor ya haya sido elegido y anunciado, es importante ver cuán dispuesta está la generación anterior a hacerse a un lado y a apadrinar el cambio. Aquí el sucesor tiene que ser consciente de la fórmula del cambio:

C= I x V x PP > RC

Donde:

C= cambio

I= insatisfacción con el statu quo que deja en claro la necesidad del cambio

V= visión del futuro deseado, con un claro sentido de la dirección

PP= primeros pasos a dar sobre cómo llegar del estatus actual al estatus deseado

RC= la resistencia natural al cambio

Insatisfacción con el statu quo

Como comentamos anteriormente, ya sea de forma inducida por el cliente, el mercado o la competencia, debe quedar claro que la organización por el rumbo actual no llegará a buen puerto. El sucesor debe valerse de eso para rectificar el rumbo y mantener la vigencia de la empresa en el mercado. No se trata de criticar la gestión anterior, sino de dejar en evidencia que, por el camino actual o con la estrategia actual, el éxito no será posible.

Visión

En este contexto, el sucesor debe tener claro a dónde quiere llegar con el cambio y comunicarlo o “venderlo internamente”. Si no hay un rumbo claro cualquier destino sirve, y, llegado un momento, la organización se puede cansar y perder confianza en él.

Primeros pasos

Son las primeras indicaciones sobre cómo alcanzar el nuevo estatus, que deben ir acompañadas de pequeñas “victorias fáciles”, que muestren a toda la organización que el cambio bajo el mando del sucesor es posible. Naturalmente, este será un factor de construcción de confianza en el nuevo líder.

Resistencia al cambio

Inevitablemente, todo cambio genera incomodidades y exige salir de la zona de confort. El sucesor debe saber con quiénes va a construir su base de poder para superar esa natural resistencia al cambio que sus antecesores van a poner en marcha, voluntaria o, muchas veces, involuntariamente (o por lo menos no plenamente consciente). Inevitablemente, también, habrá colaboradores en la empresa —familiares o no— que, por distintas razones (pérdida de poder, ignorancia, envidia o simple pereza), no querrán acompañar el cambio. Esto exigirá identificar rápidamente a esas personas y ponerlas en la encrucijada de decidir si serán parte activa del cambio o un obstáculo, para lo cual habrá que tomar decisiones.

Finalmente, los tiempos. Ni demasiado lento ni demasiado rápido. Hay un viejo dicho que dice que un “general no puede avanzar más rápido que sus tropas porque se queda solo”. Del mismo modo, mucho hablar y poco hacer también lleva al fracaso. Lo mismo vale en la empresa familiar. El sucesor tendrá que armar su comando, ubicar e investir a sus alfiles, afianzarse en sus torres y darle el “tempo” necesario a sus movidas.

Poza, Ernesto J. Family Business, South Western, Cengage Learning, 2010.

Ward, John L. Perpetuating the Family Business, Palgrave Macmillan, 2004.

Beckhard R. & Harris, R. Organizational Transitions: Managing Complex Change. Reading, MA: Addison Wesley, 1987.