Las empresas enfrentan desafíos inéditos. Estamos transitando la cuarta revolución industrial y, así como el vapor, la electricidad y las tecnologías de la información irrumpieron, cambiando para siempre las reglas de juego establecidas en las otras tres; en esta, la digitalización está modificando el modo en que vivimos, interactuamos, trabajamos y producimos.

Vivimos un mundo VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo), que nos exige una transformación digital. En América Latina, la inmensa mayoría de las empresas que conforman el sistema productivo son pymes de recursos y sofisticación limitados.

Si analizamos este universo de pequeñas y medianas empresas latinoamericanas, podemos observar que la mayoría de ellas son empresas familiares. Las empresas familiares constituyen el verdadero motor de América Latina. Representan el 90 % de las empresas de la región, el 70 % del PIB y el 70 % del empleo.

En países como Perú, Chile, Colombia, Costa Rica, Panamá o México, las tasas de participación de este tipo de empresas representan entre el 80 % y el 92 % de su tejido empresarial; en Argentina, según datos del Club Argentino de Negocios de Familia (CANF), representan el 90 %, crean el 70 % del empleo privado y generan el 68 % del PIB. En Brasil, según datos de SEBRAE e IBGE, representan el 90 % de los emprendimientos, el 65 % del PIB y emplean al 75 % del total de la fuerza de trabajo del gigante sudamericano. En Uruguay, según el Centro de Empresas Familiares de la Cámara Nacional de Comercio y Servicios, representan un 80 % del total de empresas y se les atribuye el 75 % del PIB y de la creación de empleo formal.

En mi derrotero permanente de intentos de transformación de este tipo de organizaciones en el entrañable barrio que va desde ciudad de México hasta Montevideo, pasando por casi todas las principales capitales de nuestra región, observo denominadores comunes. Algunos se visualizan en la superficie y hay otros que son mas profundos.

Las relaciones familiares involucran amor, aceptación y desarrollo. Las relaciones de negocios implican razón, valor económico y productividad. Y existen fricciones y conflictos entre esos dos mundos. Para quienes lideran familias empresarias, la empresa familiar representa el desafío de que cada miembro de la familia pueda crecer y convertirse en un individuo independiente y, al mismo tiempo, ser exitoso en el negocio. En muchas ocasiones, dos hermanos, una pareja, padre e hijos o hijas, madre e hijos o hijas, o todas las alternativas posibles que hoy existen en el concepto moderno de familia, tal vez, no puedan trabajar juntos.

Existen dos errores recurrentes: el primero consiste en creer que los problemas del negocio se resolverán por los sentimientos sólidos entre los familiares; el segundo consiste en pensar que el negocio familiar es como cualquier otro.

Estos errores pueden ser letales para las empresas familiares debido a que las relaciones familiares y las del negocio demandan entendimiento, comunicación y esfuerzo adicionales. Las pujas y enconos por rivalidades o expectativas frustradas, la complejidad de los negocios, la necesidad de equilibrar empresa y familia y pasar el negocio a la siguiente generación en un contexto de imprescindible transformación digital, requiere de ayuda profesional especializada.

Es necesario alcanzar un modelo de organización en el que se establezca el propósito del negocio y si todos o algunos de los miembros de la familia estarán involucrados y de qué manera. Si esto no estuviere taxativamente establecido, la descendencia asumirá que no tendrán problemas para participar en el negocio al terminar sus estudios, si es que estudian. Quienes estén leyendo estas líneas a esta altura podrán recordar casos en los que el resultado de esta dinámica fue desastroso, porque los porcentajes de supervivencia de estas organizaciones en la segunda y tercera generación es muy bajo.

Claramente, lo singular de una empresa familiar es que ocupa un espacio entre una familia y una empresa; como consecuencia de ello, la empresa familiar se ve afectada por las tensiones que se producen en ambos sistemas. Como se puede observar en el Gráfico 1, todas las estrategias que apunten a minimizar las tensiones, fricciones y conflictos, aportando certidumbre dentro de la organización serán en beneficio del bottom line de la compañía en un entorno VICA.

La dinámica de una empresa familiar se complejiza aún más debido a la coexistencia de tres sistemas interrelacionados: la propiedad, la gestión y la familia. Estos sistemas generalmente coinciden en las mismas personas. Se trata de una dinámica que impacta directamente en la sucesión, concepto fundamental por estar ligado a continuidad del negocio, y a la conversión de empresa familiar a empresa familiar longeva.

La extensión de la longevidad en las empresas familiares actuales se encuentra con un fenómeno inédito. Por primera vez, desde hace tres meses, existen más personas en el planeta mayores de 65 años que menores de cinco años de edad. El impacto de la extensión de la longevidad humana, junto al cambio tecnológico, requieren que las empresas familiares adapten sus planes a la realidad. La mayoría de las empresas familiares de nuestra región planifican la sucesión según el paradigma que ilustra el Gráfico 2.

“Estos son mis planes. Si la realidad cambia, peor para la realidad”. Sin embargo, lo que estamos observando es que ya estamos experimentando más tiempo de plenitud física y cognitiva. Esto implica que, probamente, el fundador en algún caso continúe aportando experiencia, se acumulen generaciones y que el continuum formación-trabajo-retiro deba repensarse desde una lógica de aprendizaje permanente. Esto es posible a través de diversas formas de adquisición de conocimiento y de diversas formas de trabajo, tal como lo muestra el Gráfico 3.

Si tomamos como referencia el Gráfico 4, no son pocas las empresas familiares en las que observamos cinco generaciones interactuando. Es paradójico que el ingrediente básico que conforma el desvelo actual de muchas multinacionales —la búsqueda de equipos de alto rendimiento con alta diversidad—, en muchas ocasiones está presente en las empresas familiares, y muchas veces no es aprovechado.

¿Tenemos en cuenta las especificidades de cada generación? ¿Estamos aprendiendo a desaprender para reaprender? ¿Incluimos y compartimos propósito? ¿Somos capaces de conformar un equipo multidisciplinario y multigeneracional que además tiene un vínculo afectivo sólido? Las respuestas a estas preguntas son planes de trabajo en sí mismos.

Estoy convencido de que el desafío es crear valor a través de las generaciones con movilidad de roles, no solo en términos de riqueza financiera sino también en términos de riqueza de conocimiento y, fundamentalmente, de riqueza socioemocional.

Un buen punto de partida es el verdadero legado del fundador, que no siempre es tan simple de descubrir. En ocasiones no está bien explicitado y, en otras, no fue elaborado en profundidad con introspección profunda. No se trata de replicar estilos de liderazgo, muchas veces perimidos y disfuncionales, siguiendo un modelo que fue exitoso en otro siglo. Se trata de innovar preservando valores, de honrar el pasado garantizando un futuro, otorgando espacios, fracasando rápido y barato, capitalizando y aprendiendo.

La última encuesta STEP (Prácticas Exitosas de Emprendimiento Transgeneracional: Perspectivas de Latinoamérica), en la que se encuestaron a 113 empresas familiares latinoamericanas transitando la segunda generación, arrojó tres elementos claves para la transformación de la empresa familiar.

• Orientación emprendedora: remite directamente a la capacidad de innovar y tomar riesgos que le permitan a la organización sobrevivir en el mercado al largo plazo. Innovar no es solo una estrategia de crecimiento, se trata de una estrategia de supervivencia. La transmisión del legado emprendedor a las siguientes generaciones permite crear círculos virtuosos de generación de valor social y empresarial.
• Recursos: la administración de los recursos sigue siendo uno de los factores más destacados por los encuestados. Cerca del 65 % pondera al capital humano como el recurso más importante, 20 % posiciona al capital financiero, 13 % pondera a los recursos físicos y 2,7 % al capital social.
• Gobierno corporativo: sin dudas, la formalización de un gobierno corporativo para la toma de decisiones estratégicas trascendentales es el antídoto contra la disolución de empresas familiares.

Sin embargo, a mi criterio, todo esto no basta. Las tasas de crecimiento de las startups de base tecnológica nos muestran que existen modos de gestionar exitosos para transformar que son imprescindibles para una transformación digital.

¿Qué es en esencia innovar? Proviene del latín innovatio y significa crear algo nuevo. Si la transformación digital no es más que la reinvención de la organización utilizando la tecnología, lo que implica tomar decisiones a partir de datos, lo más complejo es el cambio de mindset.

No fuimos formados para el mundo VICA, nos educaron para la certeza. Y hoy nos encontramos con que tenemos que hacer empresa, aun cuando no sabemos todo lo que necesitamos para hacer. Las generaciones Y y Z tienen mucho para aportar.

Tal como plantea Melina Jajamovich en su libro Agilidad en 4 estaciones, no hay un “siempre lo hicimos así” que resista el paso del tiempo. La tecnología de gestión para la transformación es el agilismo. Constituye la plataforma ideal para la transformación de las empresas familiares. Se trata de una plataforma para generar conversaciones y reflexiones acerca de cómo trabajamos, cómo nos relacionamos, ofrece respuestas para un mundo cambiante, acepta la realidad y responde mucho más rápido y mejor que los procesos.

Se trata de priorizar individuos e interacciones en lugar de procesos y herramientas, poniendo foco en lo importante. Todos los principios del agilismo se vuelven más robustos cuando los aplicamos a la empresa familiar y la familia empresaria.

Las empresas familiares necesitan conformar equipos y llevarlos al alto rendimiento. La “mezcla milagrosa” de nuevas generaciones con valores, tecnología y agilismo definitivamente aceleran las transformaciones. Se trata de una alquimia fascinante. Es que las transformaciones deben ser cocreadas o no serán. La cocreación y el involucramiento son los factores que podrán consolidar un cambio cultural.

Poner al cliente en el centro, conformar un equipo de alto rendimiento multigeneracional con propósito compartido y establecer una comunicación abierta, transparente e inclusiva son los ingredientes básicos para transformar y alinear la extensión del envejecimiento humano con el organizacional.

Nasim Taleb, autor de El cisne negro, describe un supuesto reportaje a un pavo un 24 de diciembre por la mañana:

• ¿Cómo se siente señor pavo?
• Vivo en el mejor de los mundos… Este año pinta de maravillas.

Todos sabemos que es muy difícil encontrar al pavo un día después. En ocasiones, el problema no es el cambio de tendencia sino la velocidad con la que se suceden los cambios. Y son estos los que determinan la estrategia. En este caso, la velocidad de los cambios es vertiginosa y las oportunidades  de supervivencia y gran crecimiento van de la mano.

Que el 2020 sea un año de crecimiento para las familias empresarias y las empresas familiares.