Un alto porcentaje de las empresas familiares en Latinoamérica están en el proceso de transferencia de la primera a la segunda generación, etapa en la que se presenta su mayor índice de mortalidad, debido al proceso de sucesión ejecutiva, patrimonial y la transmisión de acuerdos familiares promovidos por el fundador.

Los fundadores de la mayoría de las empresas familiares insignes de nuestros países iniciaron sus compañías en los años 70. Pertenecen a la generación de los baby boomers y hoy están entre los 70 y 80 años de edad, algunos han fallecido y sus empresas desaparecido. Las que han logrado sobrevivir están en el proceso de transición de la primera a la segunda o tercera generación de propietarios, etapa que, sin ninguna duda, puede catalogarse como crítica para la mayoría de las organizaciones.

La principal razón radica en el desconocimiento que tienen sus miembros del adecuado manejo de los negocios de familia, conocido mundialmente como Family Business, porque cuando se mezclan las finanzas de la empresa con las emociones de la familia, el riesgo de acentuarse los conflictos aumenta al llegar la etapa de transición de una generación a otra.

Un reciente estudio realizado por el grupo de investigación de la escuela de propietarios de empresa LSO School, realizado con una muestra de 100 empresas familiares de primera, segunda y tercera generación, de Colombia, Argentina, Uruguay y México, demuestra la necesidad de tomar conciencia del adecuado manejo del traspaso generacional. La investigación reveló que un 90 % de las compañías no cuenta con un órgano de gobierno formal, el 66 % no cuenta con un consejo de familia, el 40 % tiene reuniones periódicas informales, el 50 % carece de una estrategia familiar implícita, el 80 % tiene dificultades de seguridad familiar, el 43 % tiene desconfianza en la familia, el 65 % tiene relaciones familiares conflictivas, el 78 % de sus fundadores no cuentan con un proyecto de vida una vez se retiren de la empresa, entre otros aspectos analizados.

Estas alarmantes cifras demuestran que es necesario realizar una serie de acuerdos para no perder el esfuerzo hecho por la primera generación para alcanzar el tamaño y la importancia que tienen hoy esas compañías.

Otro aspecto a tener en cuenta es que muchos asesores se centran en la gestión de las compañías (la sucesión ejecutiva, la realización del protocolo familiar, los acuerdos de socios, incluso las capitulaciones matrimoniales), todo esto encaminado a proteger la empresa y el patrimonio. Pero son pocas las ocasiones en las que se analizan los efectos que estas medidas preventivas o correctivas pueden tener en las relaciones familiares.

Más importante que escribir acuerdos en un protocolo familiar, es entender cómo desarrollarlos y aspectos como la voluntad para cumplir esos acuerdos son fundamentales.

Aspectos para trabajar

Todo negocio familiar debe contar con un gobierno familiar. Con esto hacemos referencia a figuras similares a la Junta Directiva y a la Asamblea General de Accionistas que funcionan en una empresa. En la familia son llamados: Asamblea Familiar, que es el espacio diseñado para compartir y disfrutar con todos los miembros de la familia al menos una vez al año, y Consejo de Familia, un ámbito de debate conformado por algunos representantes de cada rama familiar o generación para buscar soluciones, fortalecer los vínculos familiares, implementar la estrategia familiar, identificar, promover y hacer seguimiento de los valores, tradiciones y el protocolo familiar.

En los temas que hacen referencia a la estructura familiar es importante contar con un líder que apalanque las actividades y motive a los miembros a participar en proyectos conjuntos. La oficina familiar es un organismo de gran ayuda en actividades de formación, que también puede contar con comités conformados por algunos miembros de la familia, que se encarguen de tareas de comunicación, filantropía, integración, etc. Con respecto a los sistemas de dirección familiar, una de las principales falencias es la comunicación, que en algunos casos suele ser limitada o con lenguaje físico y verbal agresivo, llevando a las familias a una ruptura de la unidad y la armonía.

Para detener las estadísticas de mortalidad de este tipo de organizaciones, que alcanzan el escaso índice de supervivencia en la tercera generación de cuatro por cada 100 empresas, los integrantes del negocio familiar deben formarse en los temas más relevantes de este tipo de compañías. Estos son: las trampas familiares, las ventajas competitivas, la sucesión, el equipaje emocional familiar, las dinámicas familiares, los propietarios activos, la propiedad psicológica, las oficinas de familia, los protocolos familiares, las transiciones financieras y el management, entre otros. Trabajar estos temas le permitirá a la empresa una adecuada transición de la primera a la segunda o tercera generación.