Apenas hemos comenzado a transitar el 2024, y al pensar en el futuro, resulta inevitable percibir que cada vez nos acercamos más al año 2030. Al leer estos últimos cuatro dígitos, es probable que a muchos se nos venga a la cabeza, entre otros, el concepto de cambio climático. Dos palabras que seguramente hayamos escuchado o leído en reiteradas oportunidades en diferentes lugares, conversaciones y medios.

Hablar de cambio climático no es una novedad, pues se encuentra entre los varios desafíos asociados a factores ASG (ambientales, sociales y de gobernanza) que requieren la atención de las empresas y, en particular, de sus líderes. Sin embargo, la necesidad de dedicarle nuestro esmero y nuestro tiempo ―cada vez más escaso― a este tema en particular es urgente. Esto no es porque tenga mayor relevancia, sino porque, a diferencia de otros también apremiantes, de este no podemos esperar que disminuya con el tiempo, sino que se agudice y se complejice.

El lado positivo es que existe consenso al respecto, pues el 90 % de los CEO encuestados por Deloitte y Fortune coinciden en la “urgente necesidad” de atender esta problemática. Ahora bien, ¿qué hacer?, ¿cómo? y ¿cuándo?

Ser el capitán de un barco que navega en estas aguas significa enfrentar constantemente un desafío con multiplicidad de aspectos. Si pensamos en lo relativo a inversiones y desarrollo de infraestructura sostenible, por ejemplo, los CEO debemos analizar profundamente qué camino tomaremos para determinar cómo equilibrar nuestro rendimiento actual y las oportunidades que se nos presentan. Esto implica reflexionar sobre las inversiones necesarias para transformar nuestras organizaciones en negocios sostenibles y ecológicos del mañana. Pensar en adquirir y ampliar tecnologías de captura, utilización y almacenamiento de carbono para hacer una transición hacia procesos más limpios es un ejemplo de cuestiones en las que es necesario invertir de manera adelantada, con el cuidado de no dejar de generar retornos en el presente.

Asimismo, existe otro aspecto que mencioné sutilmente algunas líneas más arriba: el tiempo. La gestión del tiempo es otro desafío que, como líderes, enfrentamos en casi todos los aspectos de una organización. Esta no es la excepción. Nuevamente, navegamos procurando equilibrar las decisiones a corto y largo plazo para llegar a un puerto seguro. Se trata de decidir qué tan rápido y hasta dónde queremos llegar con nuestros compromisos de acción climática. Aquí la disyuntiva se plantea entre si debemos dar pasos pequeños, pero sustanciales, hacia el objetivo o si, por el contrario, debemos lanzarnos de manera más vehemente a reducir nuestra huella climática.

Ser el primer capitán que arriesgue podría conducir a cualquier CEO a convertirse en un referente en su industria, lo que es, evidentemente, positivo. Sin embargo, ser el primero en adentrarse en el medio de la incertidumbre también conlleva ciertos riesgos intrínsecos: invertir en tecnología inadecuada, elegir erróneamente los aliados, apostar por un camino equivocado, etc. Por lo tanto, el dilema se vuelve sobre hacia dónde se debe liderar una organización y hacia dónde se puede ―y se debe― seguir.

En este sentido, vale la pena ampliar la visión, mirar alrededor y cuestionarse el funcionamiento del ecosistema empresarial de cada industria. Nunca se está solo y el hecho de la existencia de consenso en la urgencia de abordar la temática abre las puertas a la posibilidad de aprovechar la existencia de los otros, esos que usualmente son nuestros competidores. En circunstancias como estas, conviene cambiar el foco y mirarlos como potenciales colaboradores, pues trabajar en conjunto puede ayudar a mitigar los riesgos y facilitarnos el acceso a una mayor diversidad de recursos, talento y capacidades.

En el mismo sentido, colaborar con otros que enfrentan los mismos desafíos puede ayudarnos a lidiar con otro de los aspectos que nos presenta el reto del cambio climático: los grupos de interés. Los actuales CEO nos enfrentamos a grupos más informados, activos y expresivos que nunca. Esto incluye a nuestros propios consejos de administración, responsables políticos, accionistas e inversores, clientes, proveedores, empleados, medios de comunicación y a la sociedad en general. Surge entonces la necesidad de conciliar todos los intereses, entendiendo también que, frecuentemente, estos difieren incluso a la interna de cada grupo, puesto que es habitual que haya discrepancias entre sus respectivos integrantes.

Este último punto, a su vez, nos lleva a considerar otro aspecto que impacta principalmente en aquellas organizaciones de carácter multinacional. Conciliar intereses se torna más complejo cuando adicionamos el factor de la multiplicidad de geografías, puesto que se cuelan sobre la mesa expectativas sociales y culturales variadas que se combinan con regímenes normativos distintos.

Por lo tanto, sobre los hombros del CEO recae la responsabilidad de la creación de una visión holística de sus objetivos climáticos y de sostenibilidad que pueda integrarse de forma orgánica en el propósito y en la estrategia empresarial general. Cuanto más complemente y refuerce una estrategia climática a las correspondientes estrategias corporativas y de negocio, más fácilmente se podrá reducir o eliminar la disonancia de los grupos de interés y menos abstraídos estarán el director ejecutivo y el equipo de liderazgo.

Por ese motivo, a pesar de la relevancia que tiene cada uno de los grupos, es necesario destacar la importancia de los consejos de administración como el grupo de interés que debe ser socio del director ejecutivo en la navegación de estas decisiones. El CEO debe trabajar con ellos en una agenda compartida sobre los compromisos climáticos y buscar activamente su opinión sobre las decisiones más importantes a este respecto. Obtener su asesoramiento le permitirá sopesar y conciliar los diferentes intereses para ayudar a confirmar la dirección con confianza.

En definitiva, llegado el 2030, habrán atracado en buen puerto aquellas organizaciones que hayan sido formadas o remodeladas con el lente de la sostenibilidad, y cuyos directores ejecutivos hayan sabido conciliar tensiones, al tiempo que toman decisiones estratégicas no binarias, ni duras. Se trata de entender y configurar la acción climática como un motor de crecimiento empresarial, y no como un inhibidor de este.