Un año de lecciones aprendidas

Acudir a expertos es conveniente, pues ellos ya han invertido mucho tiempo y energía en saber de algo. El uso que se puede hacer de esa experticia es de una gran eficacia para el equipo directivo, que recibe el mejor análisis sobre un problema determinado, con la consideración de todas las externalidades que podrían derivarse. Esto lo logra beneficiándose del conocimiento acumulado de aquellos que han hecho una gran inversión a su costo. Un buen experto podrá dar un panorama claro de lo que se puede hacer, de lo que no, de lo que implica riesgos, a su vez cuantificados o al menos estimados. No usar expertos para la fase de análisis del problema y elaboración de alternativas es un error grave, pues, aunque se deba pagar “caro” por el consejo o asesoramiento, la alternativa es un costo mucho mayor en pérdida de tiempo, o peor aún, en costos enormes del proceso de prueba y error.

El Gobierno utilizó muy bien este recurso. Rápidamente entendió que se enfrentaba a un problema en el que los conocimientos técnicos necesarios no eran para nada triviales. Creó un órgano formado por personas que reunían los conocimientos necesarios, a la vez que contaban con la gran ventaja de ser reconocidos por tirios y troyanos como los mejores en lo suyo. También, desde el primer momento, comunicó que el papel que se esperaba de estos expertos no era decidir, sino asesorar, decir lo que podía pasar, lo que se podía hacer, valorar riesgos y definir umbrales de alarma.

Los directivos son fundamentales para decidir lo que conviene hacer

El trabajo del directivo es tomar decisiones y llevarlas a la práctica. Trabaja resolviendo problemas no estructurados, denominados problemas políticos o, últimamente, problemas adaptativos. Son dilemas en los que ninguna de las alternativas factibles anticipa todo lo mejor. Unas son más seguras, otras más baratas, aquella otra facilita un aprendizaje relevante. No hay más remedio que elegir entre caminos que aportan algo valioso y obligan a renunciar a otras consecuencias también deseables.

Los problemas políticos también se caracterizan por incluir carencias de información, niveles de incertidumbre que rozan lo temerario. Estas características hacen que el directivo deba decidir entre alternativas que muy probablemente no dejen a todos contentos. Esto es así por la propia naturaleza del problema político. Por lo tanto, un directivo ha de asesorarse todo lo que pueda con los mejores expertos. Sabe así lo que se puede hacer, pero a él le toca decidir lo que conviene hacer. La decisión es suya y solo suya.

El presidente Lacalle Pou utilizó el asesoramiento de los expertos en un grado que sorprendió a muchos uruguayos. Quizá sea lo común, pero nunca se había hecho en forma tan evidente. El ir y venir del triunvirato científico para reunirse con el presidente en la casa de Gobierno mostró a la población que el presidente escuchaba y consultaba a los que sabían de los temas técnicos. Más aún, en cada ocasión en que hablaba en público reconocía que no hacía nada sin escucharlos. Sin embargo, nunca abdicó de su responsabilidad como directivo. Afirmó y llevó a la práctica que a los expertos les tocaba asesorar, y al Gobierno Nacional decidir. Entendió que “el experto” en elegir lo conveniente era él, y que su papel era justamente ese, valorar tanto costos como beneficios eligiendo y asumiendo las consecuencias.

No hay peor error que correr una maratón a ritmo de penca

Cuando un directivo define un objetivo a alcanzar debe ser muy cuidadoso en estimar los tiempos necesarios para lograrlo. Algunos logros necesariamente se alcanzan en un largo plazo. Intentar hacerlo en menos tiempo es imposible e incluso peligroso.

Por lo tanto, el buen directivo ha de planificar los recursos que habrá que comprometer. Capacidad financiera que se traduce en asegurar fuentes de financiación que estén dispuestas a esperar el tiempo de maduración sin ponerse nerviosas y exigir devoluciones anticipadas. Recorrido de una curva de aprendizaje necesaria para alcanzar un nivel de funcionalidad, que exigirá un manejo de los clientes que toleren imperfecciones hasta que el aprendizaje cristalice en un producto acabado. Esfuerzos de los miembros de la firma que deberán trabajar a ritmo redoblado durante un período largo sin retribución equivalente, evitando desmotivación y abandono.

Un buen líder ha de saber dosificar el uso de sus reservas, tanto sean financieras, reputacionales o humanas. Éxitos cortos y rápidos, euforias por batallas costosas pero tempraneras, concesiones justas pero insostenibles otorgadas en forma muy temprana, suelen ser síntomas claros de que la dirección no está calibrando bien el endurance necesario para alcanzar la meta. No son pocos los buenos proyectos que por sufrir esta falta de previsión terminan fracasando cuando lo que falta para llegar no es tanto.

Las múltiples demandas de subsidios, ayudas materiales, exoneraciones tributarias y beneficios sociales que inundaron la mesa del Poder Ejecutivo apenas estalló la pandemia de seguro eran justas y hasta necesarias, si se las analizaba una a una y en el momento concreto. Hasta incluso se podría afirmar que eran viables, pues había dónde acudir para encontrar financiamiento. Lo que también era evidente, para el que quisiera verlo, era que el horizonte con el que el presidente debía manejarse era como mínimo lejano, además de que cualquier concesión que aceptase traería una escalada en otros colectivos sociales o empresariales.

El no perder de vista la necesaria longanimidad del esfuerzo mostró al presidente gestionando los tiempos, administrando presiones, incluso algunas que, con razón, provenían de su propia coalición.

La gestión de lo difícil es una oportunidad única para diferenciarse

Diferenciarse a través de algo apetecible es muy valorado por cualquier directivo y, a la vez, muy difícil. En tiempos globales y plenos de información, todo tiende a equipararse, todos parecemos iguales y hasta lo diferente se confunde.

Las empresas invierten sumas enormes en campañas que comunican esto o aquello, logrando muy poco la mayoría de las veces. Las que lo hacen mejor aún tienen el riesgo de que esa diferencia que lograron establecer con sus competidores sea poco sostenible debido a lo fácil que es copiar con sutiles cambios de maquillaje. Por todo lo anterior, los buenos líderes saben que los shocks externos ofrecen la oportunidad de dar respuestas originales, frescas e impensadas en un momento de aturdimiento general. La llegada de la adversidad congela al mediocre, pero envalentona a los audaces. Con muy poco se puede hacer mucho.

Uruguay es un país muy pequeño. Demasiado. Es muy poco conocido en el mundo. Esto no es tanto por el área y ni siquiera por la escasa población. Más que nada, es por no tener demasiadas cosas que se salen de lo normal. Obviamente el fútbol es algo extraordinario que hemos sabido utilizar. Pero fuera de eso, no es fácil para Uruguay captar la atención y mostrarse diferente.

Los bajos contagios durante casi todo el año pasado, sumados a la forma en que el presidente administró las famosas perillas, lograron captar la atención del exterior. En medio de un sinfín de gestiones desastrosas, resaltaba aún más lo que Uruguay mostraba.

Solo el tiempo dirá si la diferenciación que Uruguay logró durante 2020 cristalizará en algo más que en lo logrado en la prensa internacional. Al menos desde el gobierno supieron aprovechar la oportunidad, ya es bastante.

No se trata de no equivocarse, se trata de reaccionar a tiempo

No existe directivo, por más brillante que sea, que no cometa errores. Más aún, me animaría a afirmar que cuanto mejor es un líder, más errores comete. La razón es obvia, hace más. Lo que distingue al que es realmente bueno pasa por evitar aquellos errores que no dan revancha.

El directivo avezado sabe ver el fallo, antes incluso de que se haga evidente. No solo lo ve, sino que no se demora en buscar excusas o crear un relato. Con rapidez busca lo rescatable de ese error. Con ello, más algunos golpes de timón, se lanza sin demora a hacer los cambios necesarios no ya para mitigar el daño, sino para construir una posición ganadora a partir de la movida fallida. Mientras otros están comenzando a procesar los daños, a racionalizar las razones o buscando algún cabeza de turco (confío en que los naturales de Asia Menor no consideren el uso de este refrán como un agravio discriminatorio), hay otros directivos que ya han cambiado de página y con su gestión no solo construyen una oportunidad, sino que obligan a los demás a dejar de mirar aquello que falló.

En mi opinión muy personal, el éxito en la bajísima tasa de contagios, sumado a la oportunidad de ahorrar por “comprar en el pozo” las vacunas mediante el mecanismo Covax, llevó a que el Gobierno se durmiera. No reaccionó a tiempo cuando otros países, Chile incluido, comenzaron a cerrar acuerdos bilaterales. Este error que podría haber costado caro fue muy bien gestionado por el presidente que, evitando dar explicaciones, justificaciones o enfrascarse en polémicas públicas, decidió un camino totalmente diferente. En silencio lanzó sus primeras espadas, apoyadas por asesores acostumbrados a lidiar con negociadores internacionales. No contento con ello, sumó su involucramiento directo cuando fue necesario. La apuesta no fue a salir del paso. Se buscó volver a posicionar a Uruguay entre los mejores alumnos, en este caso a través de asegurar volúmenes suficientes. En poquísimo tiempo, lo que se vislumbraba como una tormenta peligrosa se disipó y dio paso a un clima motivante y luminoso.

La crisis crea climas que permiten avanzar de una forma diferente

Hay directivos que no entienden que las crisis no necesariamente son de vida o muerte. Detectar que hay vida después de ella es fundamental para que quien dirige no se vea absorbido en exclusividad por la urgencia diaria.

Si bien hay que estar en la brecha, conviene dar un paso atrás y mirar el conjunto. Esta perspectiva más amplia permitirá encontrar que el estrés general, la atención del conjunto e incluso el humor dominante se encuentra en un momento ideal para lanzar iniciativas que en otro momento no serían posibles.

El gobierno de coalición desembarcó con un objetivo fundamental, la Ley de Urgente Consideración. Apenas doce días después de asumir, el estallido de la bomba COVID-19 pudo haber hecho naufragar el proyecto insignia. Sin embargo, luego de capear las primeras borrascas y sin dejar de estar muy involucrado con la gestión de la crisis, el presidente avanzó con la tan mentada LUC.

Capitalizando un clima de aprobación personal a la vez que de unidad nacional en la opinión pública, el Gobierno se hizo con la aprobación del proyecto de ley.  No es aventurado afirmar que lo logró con mucho menos ruido que el que en condiciones normales hubiera generado.

Reflexiones finales

De todos los líderes se aprende. De los buenos y de los malos, de lo que aciertan y de lo que yerran. La gestión del gobierno en estos primeros doce meses deja varias lecciones que sirven para reforzar premisas sabidas desde tiempos inmemoriales. Son válidas en sí mismas más allá de fallos y errores que el mismo Gobierno cometió o de otras decisiones que pudiesen haber sido tomadas mejor o más oportunamente.

Puede que las lecciones no sean demasiado extraordinarias. Seguramente no lo sean, por eso me animo a afirmar que son valiosas. Casi siempre lo esencial, lo que hace la diferencia, tiene un componente de simplicidad que lleva a que pase desapercibido. Quizá por eso tantas cosas funcionan mal.