¿Pospandemia? Nuevas realidades, nuevos desafíos
El título original no tenía signos de interrogación. Pero la situación en la que se encuentra el país nos lleva a dudar de que estemos cerca de esa fase. Sin saber aún cuánto falta para la anhelada pospandemia, acercamos reflexiones de profesores del IEEM con la lupa puesta en temas propios de sus áreas de expertise.
Adrián Edelman
Operaciones
La pandemia de COVID-19 ha sido, y sigue siendo, un gigantesco caso en vivo del cual aprender de Operaciones. Se podría escribir un libro completo ilustrado con base en situaciones disparadas por la pandemia.
En la primera parte del libro, la de los fundamentos, no podrían faltar los siguientes tres capítulos. El primero, sobre problemas de aprovisionamiento. Desde papel higiénico hasta vacunas, pasando por laptops, kits de entrenamiento, alcohol en gel y tapabocas. Prácticamente todas las cadenas de producción y distribución de productos siguen todavía expuestas a problemas de escasez, demoras y disrupciones de la oferta, y a variabilidades extremas e imprevisibles de la demanda. El segundo, sobre problemas para gestionar la capacidad. Si asegurar el suministro de producto parece complicado, asegurar la capacidad en servicios es un desafío todavía mayor. Y, el tercero, sobre problemas de planificación y seguimiento del balance entre capacidad y demanda. De este tema se escucha mucho menos en la prensa, en las redes o en las reuniones de comités de crisis en las organizaciones. Cuanto más VUCA la situación, más utilidad y valor tienen los marcos de referencia para la definición de estrategias de producción y servicio.
Con la perspectiva de los que dirigen grupos, empresas y organizaciones, ¿cómo estamos y qué desafíos tenemos por delante?
Si tuviera que evaluar nuestro camino de aprendizaje en este último año, diría que tenemos una buena noticia y otra mala… La buena noticia es que para la mayoría de los problemas ya hay muchas herramientas desarrolladas desde Operaciones que pueden ayudar a una mejor gestión. Naturalmente, cada crisis es una oportunidad para desarrollar nuevas herramientas o para empujar el conocimiento un poco más, pero no hace falta inventar demasiado. Si hace falta ajustar algo, no tiene ni de cerca el desafío que tiene, por ejemplo, la investigación y desarrollo de vacunas. Y aun si no es posible resolver dolores pasados, recordemos que esta no será la última crisis, y que tenemos responsabilidad de estar mejor preparados para la próxima. La mala noticia es que, en general, nuestra capacidad para aprovechar el conocimiento y las herramientas disponibles ha sido relativamente baja… o por lo menos presenta grandes oportunidades de mejora. Esto nos nuevamente a la buena noticia, está casi todo servido, solo tenemos que tomarlo.
Carlos Folle
Dirección Comercial
El cambio en el mundo de los negocios es una constante. Y esto no es nuevo. La pandemia que nos toca vivir solo ha ratificado que la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad vinieron para quedarse.
Los consumidores estamos cambiando en todas partes del mundo —el COVID-19 ha empujado o potenciado esos cambios—. Un estudio reciente de la consultora McKinsey sobre el comportamiento del consumidor en Europa plantea que un 62 % de los consumidores ha cambiado sus hábitos de compra desde que comenzó la pandemia. El estudio resalta cinco cambios en los métodos de compra (presenciales-digitales), la actitud hacia las marcas en términos de fidelidad, la disposición hacia las marcas privadas y el lugar de compra. Pero lo más significativo es que entre un 74 % y un 82 % de los encuestados afirma que mantendrá estos nuevos comportamientos de consumo una vez que pase la pandemia.
¿Cuáles son las implicancias de esto? Que, más que nunca, las personas de vértice en las empresas tienen que transformarse en líderes versátiles que puedan operar, tomar decisiones y motivar a sus equipos para adaptarse a las nuevas realidades de los mercados y continuar cumpliendo con la misión que les es encomendada. La ambidexteridad organizacional sobre la que tanto se ha investigado está más vigente que nunca.
Valeria Fratocchi
Comportamiento Humano en la Organización
Hablar de pospandemia es referirnos al día después, cosa que hoy no podemos hacer. El “pos” no se puede conjugar porque no sabemos cuándo termina la pandemia, ni siquiera cuándo se enlentecerá el contagio.
No podemos situarnos en un futuro sin COVID-19, porque siguen ocurriendo hechos que desafían las previsiones de contagios, la cantidad y el perfil de fallecidos, la disponibilidad de camas de CTI, la velocidad de vacunación, de efectividad de la inmunización, la necesaria reactivación económica y la imprescindible recuperación de vínculos.
Seguimos expectantes de lo que pasará, pendientes del informe diario y de la próxima conferencia de prensa. Seguimos tristes por las pérdidas de seres queridos y de una forma de vida. Seguimos ansiosos por el encierro ante una amenaza “invisible”, que tampoco podemos canalizar a través de la actividad física. Seguimos irritados por la experiencia educativa que están teniendo nuestros hijos. Seguimos preocupados por el empleo perdido y las reducciones de los ingresos… Seguimos exhaustos por las presiones laborales de producir y entregar.
Liderar la emocionalidad de una sociedad siempre es difícil, pero mucho más lo es en tiempos de crisis y cuando el “mal momento” se prolonga. Hay caminos de ejercicio del poder que limitan las libertades individuales en pos de proteger un bien mayor, como es la salud de la población. Limitar la movilidad, sancionar por no usar mascarilla, hacer obligatoria la vacunación, todas estas medidas serían atendibles si pensamos que estamos protegiendo a la sociedad y, dentro de ella, a los más vulnerables.
Sin embargo, desde el modelo de liderazgo que trabajamos en el IEEM, sabemos que este análisis de la llamada libertad responsable nos lleva a la dicotomía poder-autoridad y pone sobre la mesa el concepto de justicia. Ahí está la discusión que tenemos que dar.
Si cortar la circulación es justo, entonces el líder tomará esta decisión porque aun siendo dura, le permitirá mantener la autoridad. Eso no quiere decir que se lidere por las percepciones de justicia. Obviamente, hay un deber de educación moral que cumplir cuando uno es el líder y hay momentos en los que hay que hacer lo que uno sabe que es justo, aunque luego venga la tarea de educar en valores para que el colectivo entienda la decisión tomada.
Lo que estamos viendo hasta ahora es que el líder tiene la convicción de que ciertas medidas no serían justas, que los costos que hay que pagar por esas decisiones no pueden asumirse ni siquiera como “daños colaterales”. Seguramente eso sea lo que esté bloqueando decisiones “duras” que se están pidiendo.
La cuestión sería: ¿es legítimo que el líder tome las decisiones que entiende que no le hacen perder autoridad? Si es por un tema de ego, claramente no. Si es desde un propósito de servicio y sabiendo que la base del liderazgo es esa autoridad generadora de credibilidad y edificada sobre la confianza, entonces sí. El líder estaría protegiendo el activo principal de quien se ha comprometido con el país a fijar el rumbo estratégico, a cuidar la emocionalidad de las personas y a salvaguardar una unidad sostenible de todos los uruguayos.
Ignacio Munyo
Economía
La indiscutible aceleración en la automatización de procesos condicionará radicalmente la realidad económica y social pospandemia. Al mismo tiempo, impondrá la necesidad de implementar una agenda dual de reformas. En la pospandemia convivirán dos realidades: el aumento de la productividad en las empresas (que no podrán escapar a un entorno cada vez más competitivo) y la reinvención laboral de las personas cuyas tareas dejan de ser necesarias o que no tienen la formación adecuada.
La primera agenda pendiente de reformas, centrada en generar las condiciones para que las empresas puedan procesar esta mejora de competitividad, es conocida, fue ampliamente discutida y tiene apoyo parlamentario. Pero hay que implementarla. Es hora de reducir los costos de acceso de la producción uruguaya al exterior. Es hora de reducir el costo del combustible y energía eléctrica, de la mano de una mejora de transparencia y eficiencia de las empresas públicas con participación en el mercado de capitales. Es hora de reducir la regulación innecesaria que desestimula la inversión. Es hora de adaptar la legislación laboral a la realidad actual para encadenar crecimiento económico con mayor empleo.
Más allá de esta agenda, hay que tener claro que el mercado de trabajo va a exigir una preocupación permanente. Esta situación impone la necesidad de implementar una segunda agenda de reformas, que también es conocida, ampliamente discutida y tiene apoyo parlamentario. Es hora de reformar el sistema educativo para mejorar las perspectivas de las nuevas generaciones. Es hora de mejorar los programas públicos de recapacitación laboral para los que necesitan nuevas oportunidades. Es hora de repensar la red de protección social y los programas de transferencias vigentes, mucho más allá de la reforma de seguridad social que está en proceso.
Los desafíos son grandes y se deben procesar con la habilidad necesaria para mantener la paz social, un activo muy valioso que tiene Uruguay. La responsabilidad es de todos.
Pablo Regent
Política de Empresa
No suelo estar de acuerdo con aquello de que los países deben tener una estrategia. Lo de la estrategia es para las empresas, organizaciones sociales o, en todo caso, entidades concretas que forman parte del Estado y que están mandatadas a lograr un objetivo específico. Lo que un país debe tener, sí o sí, es una concepción como nación del papel que desea jugar en el concierto internacional y de lo que quiere ser en tanto ámbito de desarrollo para ciudadanos e inmigrantes. Es importante tener esto muy claro. Cuando no sucede, el norte pasa a ser un actuar oportunista, a golpe de mata, que termina siempre en dramas sociales como lo que estamos viendo allende el Plata. Este propósito, por usar términos hoy muy utilizados en el ámbito empresarial, se construye a partir de la historia vivida, de las construcciones culturales que han perdurado, de las elecciones de sus ciudadanos de antaño y del aprovechamiento que con mayor o menor inteligencia se ha hecho de los recursos, materiales, intangibles y educativos con los que el país ha logrado contar. Es a partir de un propósito compartido en forma implícita, no escrito pero pacíficamente asumido, del que nadie habla pero la mayoría respeta y valora, que una nación puede pensar en términos de futuro. Contando con este activo tan valioso, que Uruguay supo construir y cuidar en el pasado, y luego perdió por errores propios típicos de una época, es posible y deseable definir políticas de Estado. Son estas políticas las que siembran la tierra para que, en forma sostenida, públicos y privados, empleados y empleadores, intelectuales y practitioners, jóvenes y viejos encuentren oportunidades de dar el máximo de sus capacidades impulsados por el motor que todo lo puede y sin el cual nada se logra: la iniciativa personal y libérrima de quien quiere dejar huella y no pasar desapercibido en su fugaz pasaje por este mundo.
Quien desee asomarse a nuestra ya larga historia como república podrá descubrir quiénes y en cuáles momentos lideraron la construcción de un propósito común. También encontrarán a aquellos que, más allá de sus intenciones, hicieron mucho por socavarlo. Quizá la pandemia, con el revulsivo propio de todo shock externo, esté creando las condiciones para volver a tener un propósito común atractivo y desafiante, que permita diseñar, acordar y defender las políticas de Estado imprescindibles para volver a ser un gran país y dejar en el olvido esa categoría de “paisito”, que tanto daño ha hecho. La oportunidad está, ¿estará también el liderazgo que necesitamos?