Perspectivas de cambio
El cambio en las empresas puede percibirse y adoptarse de manera diferente, de acuerdo con el tipo de empresa, su cultura e, incluso, el sector en el que opera. Puede percibirse como algo que sucede cuando alguien nuevo toma el mando de la organización o del departamento, como la respuesta ante una situación que obliga a replanteos y nuevos caminos o como una constante en todos los procesos y áreas, entre una amplia variedad de “otros”. Sea cual fuere la situación de su empresa, nunca está de más reflexionar sobre algunos aspectos relacionados al cambio organizacional.
Valeria Fratocchi
Profesora de Comportamiento Humano en la Organización en el IEEM
En tiempos en los que no se hablaba de VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) ni de cambio disruptivo, la literatura de gestión del cambio distinguía entre un cambio más “capilar” y otro profundo, que impacta en la esencia del negocio y replantea qué hacemos y para qué existimos como organización. Estas grandes trasformaciones, en inglés indexadas bajo el rótulo de complete turn around, se apalancaban en el cambio cultural para mover el mundo organizacional desde ese punto de apoyo.
Hoy, el cambio cultural es central a todas las iniciativas de mejora o transformación del humanware organizacional. Articuladora de los valores de la organización, la gestión cultural asegura la vigencia del calce entre la visión/misión del negocio y las acciones que se desarrollan en la empresa, ya sea los procedimientos para una nueva certificación, la migración hacia un call center con chatbots, o la tercerización del control de inventario del depósito.
Que los valores de rentabilidad económica y social se traduzcan a un contexto de agilidad e innovación; y que estos valores alimenten actitudes de confianza y aprendizaje del error para luego reflejarse en comportamientos observables de feedback continuo, cocreación de ideas, brevísimas reuniones y teletrabajo, dependerá de la gestión de la cultura de esa organización, que es única por definición. Con su pertinencia y consistencia, la cultura logrará explicar a los stakeholders internos y externos que seguimos siendo fieles al propósito de lo que hacemos y, si eso queda bien explicado, será muy sencillo plantear que ahora somos tribus y squads, y que ya no importa el organigrama.
Patricia Otero
Profesora de Sistemas de Información y Control en el IEEM
Cuando pensamos en un cambio organizacional, que modifica parte fundamental de cómo se hacen las cosas, es inevitable pensar en los cambios que debemos hacer en los sistemas de control. Estos son los mecanismos que utilizamos en la empresa para incrementar la probabilidad de que las personas tomen acciones en la dirección que es buena para la empresa. Son los instrumentos que la dirección tiene para “romper” la estrategia en elementos manejables. Un cambio organizacional viene de la mano con cambios profundos que afectan la estrategia, la estructura y, sobre todo, la cultura de la organización.
Un buen sistema deberá modificarse no solo para adaptarse, sino también para promover activamente el cambio. Por ejemplo, un buen conjunto de indicadores que traduzca la nueva estrategia y que la haga entendible para todos es clave para hacer que cada uno entienda su impacto en la nueva organización. Las empresas suelen sufrir cuando incorporan nuevas prácticas a las que los miembros no están acostumbrados, y es responsabilidad de la alta dirección lograr que este cambio sea entendido y adoptado por todos.
En definitiva, junto con el cambio organizacional debemos gestionar los cambios que sean necesarios en los sistemas de control, porque estos pueden incidir en la forma en que las personas se comportan y trabajan en la empresa, ya sea a través de la forma de estructurarse, o la manera de medir y evaluar a nuestra gente. Dejar este tema fuera de la agenda es una manera segura de que el cambio fracase.
Pablo Regent
Profesor de Política de Empresa en el IEEM
Es muy común escuchar de boca de directivos de todo tipo de empresa que su organización lleva adelante una política de trabajo abierta al cambio, a la vez que muestran de una u otra forma las muchas actividades consideradas “lo correcto” en lo que hace a promover una cultura procambio. Sin ánimo de criticar tal postura, que muy probablemente en algunos casos coincida con un deseo genuino de desarrollar una cultura de cambio estructural, puede ser útil analizar un síntoma de qué tan genuina es. Me refiero a una sana desconfianza cuando una dirección que pregona promover una cultura del cambio no provoca en aquellos que trabajan en la organización la búsqueda de mejores oportunidades laborales en otros lugares.
Qué mejor forma de mantener el nervio atento al cambio vital que obligarse como empresa a mutar continuamente para ser en cada momento, en cada minuto, en cada instante, la mejor opción para aquellos que trabajan en la compañía. Usted podrá decir que se trata de una actitud peligrosa, pues puede perder a su gente más valiosa. Peligrosa, sin duda. Pero mucho más peligroso es pretender que aquellos que forman parte de su equipo desarrollen una actitud liberal y desafiante hacia nuevos productos y modos de hacer, mientras que no tienen la misma energía hacia su propio desarrollo de carrera.
El cambio disruptivo encuentra la chispa ígnea en algunas personas concretas. Son aquellas que gozan del desafío y trabajan cómodas en la lucha por el logro. Asegúrese de que trabajan con usted porque es el mejor lugar para desarrollar sus habilidades creativas, y sepa que cuando lo abandonan ha de agradecerles, pues lo estarán alertando de que su empresa no es lo suficiente desafiante para ellas.
Pablo Sartor
Profesor de Análisis de Decisiones en el IEEM
En los últimos años se han multiplicado las organizaciones que se preguntan cómo ser más innovadoras y explotar los avances de las tecnologías de información. En general, el éxito en ambos tópicos requiere cambios organizacionales. ¿Cuáles se suelen ver en las que lo logran? Por un lado, la introducción de la innovación como una disciplina para gestionar, en particular con métricas e incentivos para reconocer los esfuerzos allí dirigidos por los colaboradores. Esto afecta a los mecanismos de evaluación de desempeño y trayectoria profesional. Por otro lado, la incorporación en la alta dirección de capacidades para entender las posibilidades que brindan las tecnologías y sus tendencias de evolución, como condición necesaria para desarrollar una “cultura digital”. Esto puede hacerse capacitando a los altos mandos o integrando en esas posiciones a colaboradores que tienen el perfil requerido.
La necesidad de lanzar novedades más a menudo en el mercado, explotando rápidamente la información que se genera a partir de lo que hacen y manifiestan los clientes, resultando en organizaciones ágiles. Estas se distinguen por funcionar sobre la base de equipos multidisciplinarios que se encargan —de punta a punta— de productos o servicios concretos, empoderados para ello, reduciendo la cantidad de niveles jerárquicos. Finalmente, la innovación abierta y la especialización que requiere la tecnología impactan en la definición de “los bordes” de la organización. Es decir, qué cosas hacer, qué capacidades tener adentro y a cuáles acceder a través de socios estratégicos.