En 2016 Tienda Inglesa pasó a manos de un grupo estadounidense. ¿Cómo se vivió la transición a nivel interno y externo?

Fue extremadamente desafiante, pero significó un gran crecimiento para la compañía. Teníamos que dar saltos cualitativos importantes en la profesionalización de todas las áreas, preservando, al mismo tiempo, los valores y la esencia que hace de Tienda Inglesa un líder en el sector.

Asimismo, conservamos nuestra obsesión por brindar la mejor experiencia de compra para todos nuestros clientes. Parte de los desafíos también estaban en ‘’ordenar la casa’’ y ‘’generar el músculo’’ que permite hoy contar con una compañía moderna e innovadora que mira hacia adelante con proyección y crecimiento.

¿A qué desafíos se enfrentaron a lo largo del proceso de cambio organizacional? ¿Cuáles fueron los más complejos?

Los cambios culturales de cualquier organización son lentos, y más en una organización con 150 años de historia. El desafío es seguir sorprendiendo positivamente al cliente todos los días, conservando los elementos que hacen a nuestra identidad, su propuesta de valor y diferencial, modernizando la estructura, profesionalizando las áreas y generando modelos de innovación y crecimiento.

Más allá de generar la estructura y modernizar los procesos, la gestión del talento humano y el sumarlo en esta nueva etapa seguramente fue el principal desafío. Durante los primeros años invertimos mucho tiempo y energía en verbalizar la misión, visión y valores para darle el marco que necesitábamos para proyectarnos. Luego sí estábamos en condiciones de generar los planes de crecimiento de los próximos años, planes que actualmente estamos ejecutando y que, como siempre, ponen al cliente en el centro. Esto solo puede lograrse con un equipo comprometido.

¿Qué factores particulares deben tenerse en cuenta al adquirir una empresa familiar?

Principalmente, que son los valores y la cultura de la familia empresaria los que llevaron a la empresa a su posicionamiento actual. Pero, a su vez, es importante evaluar y determinar que no impidan dar el salto que siempre es necesario para seguir creciendo y desarrollando el negocio.

Con esto a lo que hago referencia es que para adquirir una empresa familiar la marca y el capital humano son fundamentales. Estos dos activos están altamente influenciados por los valores y la cultura. Y son las personas y la marca en quienes podrás apoyarte al momento de ejecutar las transformaciones que conlleva una adquisición.

¿Cuáles son las claves para que esta transición se lleve a cabo de forma fluida?

Lo resumiría en dos: claridad y respeto. Es necesario ser muy claros con los proyectos a futuro y, al mismo tiempo, ser muy respetuosos con la identidad y valores de una compañía como esta.

En estos casos, ¿cuál es el mayor error que se puede cometer luego de que la empresa haya sido adquirida?

Si tuviera que elegir el que más valor destruye, diría que el desconocer la historia y aquellos elementos que hacen a su identidad y a su propuesta de valor.

El más frecuente de estos errores tiene que ver con las expectativas de velocidad de cambio versus lo que se puede hacer en la realidad. Hay etapas que no se pueden saltear y muchas de ellas ni siquiera están mapeadas cuando estás desarrollando el plan de toma de control.

¿Cómo buscan mantener al equipo motivado y a bordo con los cambios?

La clave es sumar a los equipos en esa dinámica de cambio e innovación. Necesitamos sentirnos dueños del cambio.

Tratamos de embarcar a todos en una misión común. En algunos casos toca discutir los planes de expansión, en otros definir de qué manera modernizaríamos la empresa. Ser parte de la toma de decisión siempre genera sentido de pertenencia y compromiso.