En una empresa que automatiza procesos y busca eficiencia, ¿cómo hacés para que la tecnología no opaque la dimensión humana del liderazgo?

Flokzu existe para ayudar a las organizaciones a digitalizar y automatizar sus procesos de negocio: flujos de trabajo complejos, reglas de negocio, integraciones entre sistemas. Todo aquello que concentra fricción operativa, genera ineficiencias y consume tiempo y energía de las personas sin ser realmente donde pueden agregar más valor. Cuando eso se resuelve bien, las personas dejan de perseguir información o resolver cuellos de botella, y pueden enfocarse en lo que sí importa: escalar el negocio, impulsar la mejora continua, gestionar el equipo y liderar. En ese sentido, tecnología y liderazgo humano no compiten: se complementan, y la gestión del cambio es parte esencial de ese proceso.

Ahora bien, eso es lo que ayudamos a construir en otras organizaciones, y naturalmente también lo vivimos internamente. En Flokzu trabajamos mucho en la cultura de la empresa, en el desarrollo del equipo, en que cada persona tenga voz y sentido de pertenencia. Uno de los mayores activos de las organizaciones hoy es su gente, y puedo decir con orgullo que en Flokzu tenemos un gran equipo, capaz de adaptarse y responder bien a los desafíos que se presenten. En un mundo lleno de “cisnes negros”, contextos cambiantes e incertidumbre, las organizaciones tienen grandes desafíos, la tecnología hace posible la eficiencia, pero no produce compromiso ni pertenencia. Eso sigue siendo territorio humano.

¿Cuáles son las claves para empoderar personas y construir equipos de alto desempeño? ¿Nos podés contar un ejemplo que haya funcionado en tu equipo?

Para mí hay tres cosas que hacen la diferencia de verdad. La primera es crear entornos donde la gente se sienta segura para hablar, proponer y equivocarse sin miedo. Sin eso, podés traer talento, pero no va a dar lo mejor de sí. La segunda es que cada persona entienda el propósito, el porqué y el para qué de lo que hace: cuando eso existe, el compromiso viene solo. La tercera es una cultura de feedback honesto y frecuente, no solo en las instancias formales ni solo de arriba hacia abajo, sino entre pares, y no solo mirando lo que pasó sino también hacia adelante: qué podemos hacer mejor, cómo nos potenciamos mutuamente.

En 2022, cuando asumí como Chief Revenue Officer de Flokzu, con el objetivo claro de diseñar y liderar el crecimiento de la compañía, lo primero que hice fue preguntar, escuchar y aprender. Tenía que entender el negocio, la empresa, lo que se había probado, lo que había funcionado y lo que no. Solo después, con esa base y sumando la experiencia que traía, empezamos a construir juntos. Es un error más común de lo que parece: llegar a una nueva empresa o equipo sintiendo que ya tenés que demostrar. Hay que mostrar valor, sí, pero si eso se convierte en urgencia por imponer, puede llevar a decisiones apresuradas y a perder la confianza del equipo antes de haberla construido. Ese ejercicio cambió la dinámica: las personas empezaron a proponer más, a asumir más responsabilidad, y los resultados acompañaron. Es algo sencillo, pero muy potente, y lo fui aplicando en otros contextos de la empresa.

Me considero una líder muy exigente: empujo para lograr los mejores resultados y promover la excelencia. Pero eso solo funciona con un balance real de cercanía, empatía, confianza y honestidad. Muchas decisiones se toman mejor desde la construcción colectiva, con diferentes miradas. Gran parte de mi trabajo es articular todo eso para que, cuando haya que decidir, el camino esté allanado. Sin eso, los resultados no son sostenibles, y eso tiene que ser genuino, no solo del CEO sino del equipo completo.

¿De qué forma impactó el Programa Líder Coach del IEEM en tu día a día a la hora de tomar decisiones y liderar?

El programa me encontró en plena transición al rol de CEO. No necesitaba más herramientas técnicas: necesitaba un espacio para detenerme y pensar en cómo lidero, no solo qué decido. Y eso fue lo que me dio.

Lo que más me impactó fue trabajar el autoconocimiento de forma práctica. Hay patrones en uno mismo que operan sin que te des cuenta: cómo respondés bajo presión, qué te lleva a cerrarte cuando tenías que abrirte, qué cosas propias le quitan espacio al equipo. Verlos cambia la calidad de las decisiones de una manera que no esperaba.

En el día a día, los cambios más concretos tienen que ver con cómo escucho y cómo pregunto. Las preguntas pueden ser muy poderosas. Aprendí que, si doy mi opinión primero, condiciono lo que el equipo va a decir, y eso le quita valor a la conversación. Escuchar antes de hablar parece simple, pero cambia completamente lo que emerge. Y también aprendí que mostrarse vulnerable no debilita mi liderazgo, lo hace más genuino y sostenible.

Pensando en quienes hoy están haciendo un MBA o formándose como líderes, ¿qué hábitos o decisiones tempranas pueden marcar una diferencia real en su forma de liderar?

El MBA da un gran entrenamiento en análisis, con una mirada amplia de la empresa y la toma de decisiones. Eso es un activo real. Y si a eso lo combinás con invertir en conocerse, el diferencial es mucho mayor. Entender las propias fortalezas y límites, saber qué te moviliza, cómo respondés cuando las cosas se complican. Lo que no sabés de vos mismo te controla, y eso tiene consecuencias directas en cómo liderás.

Lo segundo: que no esperen sentirse 100 % listos para dar el próximo paso. El síndrome del impostor es real y muy común, especialmente al principio. La clave es atreverse, hacerse escuchar y confiar en las propias capacidades. Cada experiencia, incluso las más incómodas, enseña algo que ningún programa puede reemplazar.

Y una decisión que marca la diferencia: buscar feedback real, no el que te hace sentir bien sino el que te incomoda, el que te dice algo que no querías escuchar. Los mejores mentores que tuve fueron los que me pincharon en los puntos críticos, no los que validaron todo.

Si volvieras a la Micaela que empezaba su carrera, ¿qué le dirías hoy sobre el poder, la responsabilidad y el sentido de liderar?

Le diría que el poder no es lo que parece desde afuera. Desde afuera parece que llegar arriba implica más libertad, menos rendición de cuentas. Es exactamente al revés: cuanto más alto llegás, más rendís cuentas y en más direcciones, con el directorio, el equipo y los clientes. Y todo comunica: una decisión, una reunión, incluso una charla informal de almuerzo. Eso hay que saberlo antes, no después.

Sobre la responsabilidad: que tampoco es lo que parece. No es solo responder por los resultados, es responder por cómo llegás a ellos y qué dejás en las personas en el camino. Creo profundamente en que el nivel de exigencia tiene que ser alto, y que eso es perfectamente compatible con cuidar y desarrollar al equipo. No es una tensión: es la única forma de que los resultados sean sostenibles. Un líder que cuida a su gente y la hace crecer, construye a largo plazo; uno que solo mira el número a corto plazo, no.

Y sobre el sentido: voy a ser honesta, liderar es solitario por momentos. Esa soledad no desaparece del todo, pero se atenúa bastante en función de cómo construís el equipo y cómo trabajás con él. Cuando existe confianza real, cuando podés mostrar que no tenés todas las respuestas, algo cambia. El sentido más profundo del liderazgo está en empoderar a otros, en hacer que hagan, que crezcan, que se desarrollen. Como se dice en el IEEM: “Para servir, servir”. Y para eso primero hay que entender bien el poder y la responsabilidad que uno tiene, y qué puede hacer con eso para derramar en otros.