CSI nació como una empresa de ingeniería fundada por técnicos que querían construir algo propio. ¿Qué rasgos de ese origen siguen vivos hoy en el liderazgo y cuáles han tenido que dejar atrás para evolucionar?

El origen de CSI está profundamente ligado a la vocación técnica y a la valentía de atreverse a construir algo propio. Eso sigue vivo hoy en los valores que nos guían en el día a día: el orgullo por el trabajo bien hecho —excelencia—, el compromiso de tomar la iniciativa ante los problemas de nuestros clientes —compromiso—, y la búsqueda permanente de nuevas formas de servirlos —innovación—. Son valores que no se negocian. Son nuestro ADN y lo que nos diferencia en el mercado.

Pero crecer como organización nos fue exigiendo ampliar la mirada: primero hacia otros sectores, luego hacia otros países y otras culturas. Hoy tenemos proyectos en más de 40 países, con oficinas en Chile, Paraguay, Argentina y Estados Unidos, más de 600 profesionales y más de 4000 proyectos desarrollados en 45 años de trayectoria. Esa expansión nos enseñó que la excelencia técnica, siendo central, hay que combinarla con la capacidad de entender contextos distintos y adaptarse a las necesidades concretas de cada cliente.

Y quizás el cambio más profundo fue ese: pasar de una organización que partió del talento individual de sus fundadores a construir equipos que comparten una visión y viven los mismos valores. Ese crecimiento no fue un objetivo en sí mismo, sino la consecuencia de sostener en el tiempo lo que nos dio origen. Ahí es donde CSI trasciende a sus individuos.

¿Qué te enseñó tu trayectoria de más de una década en CSI recorriendo distintos roles sobre la responsabilidad de liderar personas? ¿Qué creencia sobre liderazgo tuviste que abandonar para crecer como líder?

Haber recorrido distintos roles dentro de CSI me dio una perspectiva que valoro mucho. Entender desde adentro qué significa estar en el campo, gestionar proyectos multidisciplinarios con múltiples interlocutores y coordinar equipos en distintos contextos culturales. Esa trayectoria me enseñó que liderar personas es, ante todo, un ejercicio de escucha, de presencia, de persuasión y de articulación de talentos diversos hacia un objetivo común.

En cuanto a creencias que tuve que abandonar, la más importante fue dejar de creer que el líder tiene que ser el más capaz del equipo o el dueño de todas las respuestas. Con el tiempo entendí que el verdadero potencial de una organización se libera cuando las personas tienen un propósito compartido y se sienten realmente habilitadas para actuar. No solo con la capacidad y la motivación, sino con la autorización real para tomar decisiones y asumir responsabilidades.

Ese cambio fue profundo: pasar de liderar desde la capacidad individual a liderar desde la confianza en el equipo. Implica soltar el control, aceptar que otros pueden tener mejores respuestas, y entender que el rol del líder es crear las condiciones para que eso ocurra. Y creo que ahí está la diferencia entre alguien que dirige y alguien que verdaderamente lidera.

¿Qué diferencia a un buen ingeniero de un buen líder dentro de una organización como CSI?

La mayoría de los profesionales de ingeniería y arquitectura se forman en habilidades técnicas especializadas que, en general, no son directamente extrapolables a roles de liderazgo. Y salvo quienes perfilaron su carrera hacia la conducción de equipos e hicieron alguna formación específica en ese sentido, el liderazgo no es algo que se desarrolle naturalmente en la formación tradicional de estas disciplinas.

La diferencia más concreta está en el tipo de problemas que enfrenta cada uno. El técnico resuelve problemas definidos, con un alcance delimitado y un entregable claro; hay una solución óptima y el camino para encontrarla tiene una lógica conocida. El líder, en cambio, navega gran parte de su tiempo tomando decisiones con información incompleta, gestionando personas con intereses distintos y asumiendo la responsabilidad de las consecuencias.

En CSI lo vemos con frecuencia: tenemos profesionales que se destacan resolviendo problemas complejos y diseñando soluciones funcionales y ejecutables, pero que no tienen orientación natural hacia el liderazgo de equipos. Hemos aprendido del efecto halo —la tendencia a asumir que quien es destacado técnicamente también será un gran líder— y hoy contamos con un sistema de evaluación que nos permite orientar el desarrollo de cada persona según el perfil al que mejor se adapta para que logre su mayor potencial.

¿Qué rol juega el liderazgo en formar nuevas generaciones de profesionales que no solo sean técnicamente sólidos, sino también responsables con su entorno?

El liderazgo tiene un rol formativo que la cotidianeidad nos hace subestimar. Los líderes no solo gestionan resultados, también modelan comportamientos. Lo que un joven profesional ve hacer a su líder en situaciones de presión, dilemas éticos o decisiones difíciles es una lección que recordará toda su carrera.

En CSI trabajamos en proyectos con impacto directo en la calidad de vida de las personas: sistemas de potabilización y transporte de agua a comunidades rurales de Angola sin acceso previo al agua potable, redes de saneamiento en localidades de nuestro país que aún carecen de ese servicio, infraestructura hospitalaria en regiones con escaso acceso a la salud en países afectados por conflictos, infraestructura educativa en comunidades alejadas de los centros urbanos, y proyectos de generación de energía en lugares remotos donde las redes convencionales no llegan. En ese contexto, la responsabilidad no es una variable opcional: es parte del criterio técnico desde el inicio de cada proyecto, y así lo transmitimos a quienes se están formando en nuestros equipos.

Mirando hacia adelante, ¿qué tipo de liderazgo creés que necesitarán las empresas de ingeniería y servicios profesionales para responder a los desafíos del desarrollo sostenible y la transformación industrial?

Estamos en un momento de inflexión para las empresas de servicios profesionales. La evolución tecnológica y el uso de herramientas como la IA están modificando un modelo de negocio que tuvo décadas de estabilidad. El modelo de formación o aprendizaje —es decir la manera en que se transfiere conocimiento— se desarrolla talento y se construye experiencia dentro de las firmas profesionales no va a ser la misma.

A esto se suma una demanda creciente de soluciones de infraestructura y energía que deben implementarse en tiempos cada vez más cortos y que, al mismo tiempo, sean sostenibles. Esa combinación de velocidad y responsabilidad ambiental no es una contradicción que hay que administrar, sino un desafío que el liderazgo de nuestra industria tiene que aprender a resolver.

El desafío central es ese: liderar organizaciones capaces de adaptarse rápidamente en un contexto donde las reglas están cambiando. La flexibilidad y la velocidad de respuesta —tanto de la organización como de sus líderes— son aspectos cruciales para el éxito futuro. Esto no reemplaza la excelencia técnica ni la visión de impacto, que siguen siendo nuestra base y el origen de nuestra ventaja competitiva. Pero sí exige líderes dispuestos a reinventar modelos que hasta hace poco parecían inamovibles.