Coaching empresarial: un GPS para orientarse en la incertidumbre

De este modo, las diferentes emocionalidades nos dejan más cerca o más lejos de la oportunidad de innovar. En este contexto, distinguimos la acción de innovar como un ver lo que otros han visto, aunque interviniendo de un modo que nadie lo hizo antes.

Notemos entonces, el papel decisivo que tienen los envoltorios emotivos en los que nos encontramos a la hora de plantearnos seriamente una innovación.

Seguidamente, muestro una decena de emocionalidades que dejan por fuera la capacidad de innovar y otras diez que la permiten:

Desde ya que podríamos agregar muchas otras. Sin embargo, lo relevante de esta aproximación radica en la criticidad de relacionar la capacidad de innovar de una empresa y su campo emocional.

Innovar va más allá de fabricar y lanzar productos avanzados. Las innovaciones emergen cuando estamos situados en campos emocionales de posibilidad en los que los desafíos planteados puedan resultar abordados desde diferentes ángulos, imaginando permanentemente fórmulas alternativas para mejorar las cosas.

La emocionalidad como instancia clave para ir recalculando

El coaching empresarial surge como un abordaje que permite a las organizaciones ir ganando madurez para afrontar una complejidad creciente y orientarse en los contextos de incertidumbre.

En la medida en que subestimemos la relevancia de los campos emocionales, estaremos en riesgo de que una marejada desenfocada de fuerzas que viven en la ANSIEDAD, la FRUSTRACIÓN, el ENOJO y otras emocionalidades limitantes, se traduzcan —de manera invisible para nosotros— en decisiones erróneas y pérdidas que podemos mensurar en dinero, tiempo y también en salud.

Tenemos un trabajo gigantesco por delante —los coaches y las organizaciones— para que estas ensayen nuevas emocionalidades como la SERENIDAD (la disposición para convivir con las ganancias y las pérdidas del diario vivir) y/o la LUCIDEZ (la disposición para transformar lo emergente en posibilidad).

Nos damos cuenta de que, con frecuencia, las organizaciones conforman surcos emocionales como un correlato natural de las culturas que abonaron por tanto tiempo y, a menudo, no toman dimensión de cuán encajadas están en estos cauces. Sin ir más lejos, alguien tomado por la ARROGANCIA no se dará cuenta de que está en esa emocionalidad, sino que, probablemente, dirá que está rodeado de inútiles, sin asignar el menor valor a revisar su mirada.

El clic ocurre cuando nos percatamos de que las emocionalidades funcionan como anteojos de sol que colorean nuestra mirada y que, al momento de tenerlos puestos, olvidamos que estamos mirando con ese sesgo.

Los coaches empresariales asistimos a nuestros clientes en la identificación de los anteojos con los que están mirando sus negocios para elegir las emocionalidades que van a conservar, las que requieren desactivar y las que decidirán revisar para aspirar a innovaciones sustentables.

A partir de dichas elecciones, los acompañamos en la tarea de arraigar una cultura organizacional trazada en campos emocionales de posibilidad. Así como el pez no entiende que está en el agua hasta que sale, las personas, los equipos y las organizaciones no tomamos mayor consciencia de cómo construimos nuestro devenir a partir de los campos emocionales en los que estamos. De allí la relevancia de proveer un GPS para navegar de manera sustentable el siglo XXI.

Orientarnos y gestionar en la incertidumbre

La pandemia puso delante nuestro una inquietud que, si bien desde el coaching empresarial la veníamos advirtiendo, todavía no formaba parte del set de servicios reconocidos por una empresa para contratar: la orientación y la gestión en la incertidumbre.

Por lo tanto, circunstancialmente los coaches empresariales nos encontramos contando con una habilidad sumamente poderosa en estos tiempos pues, habitualmente, precisamos hablar con los clientes de lo que no saben que no saben. Así, cuando visitábamos a los candidatos a clientes para contarles de nuestro servicio en diferentes momentos de crisis, apenas intercambiadas las tarjetas, a menudo alguno de nuestros interlocutores solía decir: “Conversemos… pero comprenderán que por la crisis tenemos todo puesto en stand by. ¿Ok?”.

Nuestra “oreja entrenada” nos permitía escuchar esta advertencia ya no como una descripción de la situación, sino como una “confesión del hablante”. Veíamos plasmado esto que tantas veces leímos y escuchamos: lo dicho por Pedro respecto de Juan, habla más de Pedro que de Juan. De esta manera, interpretábamos estos comentarios ya no como una limitante comercial para nosotros, sino como una restricción para abordar lo nuevo, que se autoimponían —sin saberlo— nuestros interlocutores.

Parar: una acción innovadora para avanzar con mayor fuerza y foco

También en estas primeras reuniones aprendimos a diferenciar campos emocionales que contienen la urgencia por la toma de decisiones respecto del estar tomados por un apuro desenfocado. De esta forma, personas que en un principio tenían pocos minutos para dedicarnos, al comprender la relevancia de la propuesta que estábamos haciendo, estuvieron dispuestas no solo a concedernos —o concederse— más tiempo, sino también a manifestarnos explícitamente la oportunidad que identificaban para ellos y para la organización en su conjunto de entrenar el parar o el bajar un cambio para avanzar con mayor fuerza y foco.

En consecuencia, nos encontramos con la paradoja de incluir la acción del detenernos como una de las primeras innovaciones a la hora de instalar un GPS para orientarse y gestionar en contextos de incertidumbre. Esto dará lugar al surgimiento de emocionalidades desconocidas en un principio, aunque profundamente aliviadoras en el devenir.

Resulta conocida la expresión de un gran estratega como Napoleón Bonaparte a su ayudante: “Vísteme despacio que estoy apurado”. Cuanto más arriba estamos en la pirámide organizacional, la incertidumbre se hace mayor y la necesidad de campos emocionales que dejen disponible el bajar un cambio también.

Entre las disposiciones para la acción más reveladoras que aprendimos a distinguir con nuestros clientes en estas más de dos décadas, destacamos la INTELIGENCIA y la PACIENCIA. A la primera la distinguimos como la disposición para comprender, reflexionar, aprender y tomar decisiones. La segunda consiste en la disposición para esperar los tiempos de otros hasta entrar en la sintonía de un campo emocional de posibilidad.

Vamos creando los campos emocionales en conversaciones y las conversaciones surgen en el entorno de ciertos campos emocionales.

De allí la relevancia de cultivar una nueva manera de hacer empresa a sabiendas de que, unas cuantas veces, requeriremos empezar de nuevo; que numerosas otras veces precisaremos chequear lo que los demás han comprendido de nuestro decir y muchísimas más disculparnos nosotros por las lecturas erróneas que podremos haber realizado.

Nos cabe a nosotros —los coaches empresariales— desarrollar también la PACIENCIA y la INTELIGENCIA para estar a la altura de los desafíos del siglo XXI y acompañar a nuestros clientes hacia la creación y recreación de campos emocionales de posibilidad a favor de la materialización de sus estrategias.

No está en nuestro ámbito de CONTROL el que nuestros interlocutores al inicio perciban que perderán el tiempo con nosotros. Sin embargo, bien podemos entrenarnos en dar con lo que a ellos les importa y comenzar a tejer una trama nutricia en la que la dedicación al coaching empresarial vaya ganando prioridad.

De este modo, resulta comprensible que al comienzo nos adviertan que tienen “todo en stand by”. Ahora bien: esto no significa que resulte lo mejor para la empresa, sino que aflora como lo mejor que están pudiendo hacer dados los campos emocionales en los que se encuentran.

En algún momento del vínculo —si logramos sostenerlo más allá de la primera charla— podremos mostrar la diferencia entre decir “por la crisis tenemos todo puesto en stand by” a manifestar que “ponemos todo stand by” porque reconocemos que nuestra mirada está en crisis. Aquí no necesitamos un GPS para entender que la segunda perspectiva nos deja con una mayor orientación hacia la posibilidad de hacer algo distinto y mejor.

Por lo tanto, estamos en un momento bisagra para expandir miradas y recontextualizar ciertos escenarios. Para hacerlo, las empresas precisarán de perspectivas emocionales inéditas desde las cuales percibirse y también desde las que intuir necesidades que seguirán invisibilizadas si continúan conservando la perspectiva tradicional.

Confiamos en que esta reflexión contribuirá a que las compañías y sus ejecutivos puedan abrirse a nuevas y mejores oportunidades.