Fernando, un directivo de una división de una prestigiosa multinacional se ha postulado para el puesto de director general con el que llevaba soñando varios meses. Pedro y Emilia por fin han aprendido a trabajar juntos sin que cada reunión acabe con una discusión. Elena ha montado su propia empresa. Valentina ha rechazado una oferta profesional económicamente más interesante y ha decidido que sigue en la misma compañía, con el mismo trabajo y con el mismo jefe. El equipo de Gabriel lo valora mucho más hoy que hace un año, cuando había aceptado ese nuevo puesto de supervisor y en las reuniones no hablaba nadie más que él.

¿Qué ha pasado en la vida profesional de estas personas? Seguramente muchas cosas, si bien todas tienen algo en común: han seguido un proceso de coaching ejecutivo.

¿Qué es el coaching ejecutivo?

El coaching es un método de aprendizaje con base en la autorreflexión personal y en la acción, que sirve para cambiar comportamientos y, en consecuencia, para lograr resultados diferentes. Desde Sócrates[1] (s. V a. C.) hasta hoy, el arte del diálogo y la capacidad para formular preguntas abiertas han evolucionado hacia formas muy diferentes. Una de ellas es el coaching: una disciplina que ha ido tomando forma partiendo de la filosofía, la psicología, el ámbito deportivo y el mundo empresarial, hasta convertirse en uno de los métodos con más importancia cuando se trata de potenciar el crecimiento individualizado personal y profesional de las personas (sean deportistas, médicos, padres y madres de familia, directores de un departamento de marketing o presidentes de una multinacional).

A través de la autorreflexión, el coachee profundiza en su conocimiento propio, lo que le permite darse cuenta de nuevas posibilidades de las que hasta ese momento no era consciente, y lo capacita para tomar decisiones diferentes, es decir: para cambiar.

Según la International Coaching Federation[2], una de las entidades de mayor prestigio y que, junto con otras de gran reputación por su solidez y rigor como EMCC[3], vela por la calidad y el rigor del coaching: “El coaching consiste en colaborar con el cliente (coachee) en un proceso creativo que inspira al coachee a maximizar su potencial personal y profesional”[4].

Esta definición es útil para todo proceso de coaching en cualquier contexto si bien las consideraciones expuestas en este artículo se centran en el ámbito ejecutivo: en cómo es y qué aporta un proceso de coaching dentro del mundo empresarial.

Una herramienta de desarrollo profesional

Todo alumni de una escuela de dirección sabe por experiencia propia que existen muchísimos métodos para potenciar el desarrollo así que es normal cuestionarse qué tiene de particular el coaching para haber adquirido tanta fama durante los últimos diez años.

Podría decirse que el contexto actual fomenta el crecimiento del coaching porque el cambio es permanente y la tecnologización de la sociedad imparable. El filósofo Alejandro Llano afirma que: “El peligro que hoy nos acecha en las civilizaciones tecnologizadas consiste en el alejamiento del saber originario, en donde la petulancia de una cientificidad mal entendida nos impide oír las instrucciones provenientes de la propia realidad”[5].

Al no oír esas instrucciones, buscamos fuera de nosotros las soluciones a lo que nos inquieta por dentro. A veces existe la tentación de intentar “apuntar hacia fuera” cuando no logramos lo que queremos. Apuntar a las circunstancias, al jefe, a los colaboradores, a la tecnología o a la pandemia, se convierte en un comportamiento justificable en virtud de la innumerable cantidad de hechos que suceden cada día y que no somos capaces de controlar. Son hechos que explican ese comportamiento “exculpatorio”, aunque no lo justifiquen.

Sin embargo, el coaching es un método de desarrollo profesional cuyo ámbito de trabajo es lo que somos: lo que hacemos, no lo que pasa fuera de nosotros. Y lo que hacemos nos define. A través de un proceso de coaching el directivo (o coachee) aprende a identificar patrones de comportamiento propios, que a lo mejor ya no se adecúan a la realidad que está viviendo en ese momento, bien porque la realidad ha cambiado o porque el ejecutivo quiere afrontarla de otro modo.

¿Cómo se identifican esos patrones? John Whitmore[6], referente mundial en el ámbito del coaching, creó un proceso sencillo y eficaz: definir un objetivo, explorar la realidad de la que se parte, identificar las opciones y, por último, diseñar un plan de acción. Por esta razón, todo proceso de coaching suele empezar con una pregunta: ¿Qué quieres conseguir? Y acaba con otra: ¿Qué vas a hacer distinto a lo que hacías hasta ahora? Entre las dos preguntas, tienen lugar varias horas de sesiones de trabajo entre el coach y el ejecutivo, espacios entre sesiones para que el ejecutivo ponga en práctica lo acordado: silencios, “experimentos”, ejercicios y nuevas acciones que generan cambios intencionados de hábitos.

Son intencionados porque “el coachee no necesita que el coach le indique el camino, necesita que le revele qué le está bloqueando para saber qué tiene que hacer”[7]. O —mejor dicho— para que se pregunte qué tiene que dejar de hacer, pues, como dice Marshall Goldsmith, no dedicamos el suficiente tiempo a enseñar a los líderes qué tienen que parar de hacer[8].

Para que un proceso de coaching tenga resultados, se necesita sobre todo el deseo pleno e inherente al ser humano de querer crecer. Esta es la palanca que hace que un ejecutivo quiera llamar a un coach. En el caso del coaching ese deseo de crecer implica tres condiciones: querer cambiar, confiar en la propia capacidad de cambiar y saber que ese cambio depende de uno mismo (tanto de lo que uno haga como de lo que uno quiera desaprender).

Por eso al hablar de coaching es muy frecuente escuchar que el coach saca al ejecutivo de su zona de confort, ya que desaprender —querer crecer— implica una cierta incomodidad, pues supone adentrarse en un terreno desconocido. Y el coach es quien acompaña, en muchas ocasiones haciendo de espejo, reflejando lo que el coachee hace o dice e invitándolo a cuestionarse si esa imagen es la única que puede ofrecer, o si quiere generar un impacto diferente en los demás.

¿Cómo impacta el coaching en el crecimiento del negocio?

Es difícil cuantificar el retorno de la inversión del coaching y reducir ese proceso a un número. Las investigaciones al respecto[9] se centran más en cómo el coaching favorece la involucración de los empleados en la compañía en lugar de proponer fórmulas matemáticas que expliquen cómo el cambio de comportamiento del ejecutivo se ve reflejado directamente en la cuenta de resultados. Lo que es fundamental es ponerse de acuerdo en las expectativas antes de empezar.

Por otra parte, en el día a día de la empresa siempre debería haber un tiempo para observar, escuchar y preguntar a las personas que trabajan con el coachee: para ello se pueden utilizar herramientas de feedback como la evaluación de competencias 360º, entre otras. Una evaluación 360º mide la diferencia entre la percepción que los demás tienen de los comportamientos del ejecutivo y lo que el ejecutivo considera sobre sí mismo. Esta diferencia es una fuente poderosa de información que permite medir la evolución y el éxito del proceso de coaching. También se puede preguntar a los colaboradores directamente (a los implicados y los que serán los primeros beneficiados del cambio), o identificar a un stakeholder: un colega comprometido con nuestro proceso de cambio. En la medida en que el ejecutivo involucre a más personas en su proceso de cambio personal, resultará más sencillo medir la evolución y valorar el impacto positivo que esos cambios generan en los demás, y por consiguiente en la organización.

La cultura de coaching

Por esta razón, puede decirse que el coaching ejecutivo es un proceso de desarrollo personal que genera un crecimiento orgánico: los procesos individuales que tienen lugar aquí y allá en partes aisladas de la organización son pequeños movimientos que acaban convirtiéndose en oleadas que pueden cambiar culturas de organizaciones. Para que esto suceda, la empresa necesita al menos “no estorbar”: es decir, proporcionar un entorno de trabajo en el que esas personas que están siendo parte de un proceso de coaching tengan el espacio para poner en marcha sus planes de acción, con tiempo y libertad para asumir riesgos nuevos.

Uno de los fines de un proceso de coaching dentro del entorno empresarial es ser un motor de cambio que genere una cultura abierta al coaching y que inspire a otros a buscar ese cambio. Un cambio acaba impulsando una espiral virtuosa que se expande y cada vez alcanza a más personas: a los distintos equipos, a toda la empresa y a la sociedad.

[1] Filósofo griego, uno de los padres de la filosofía occidental, creador de la mayéutica: método que se basa en el diálogo, como medio para que el discípulo saque a la luz las respuestas que lleva en su interior.

[2] ICF es el recurso más importante del mundo para coaches profesionales y personales, así como la fuente de referencia para quienes buscan un coach. Es una organización sin ánimo de lucro de asociación individual formada por profesionales de todo el mundo que practican el coaching profesional y personal, con más de 30 000 miembros en más de 140 países.

[3] European Mentoring and Coaching Council. EMCC existe para desarrollar, promover y establecer las expectativas de la mejor práctica en mentoring, coaching y supervisión para beneficio de la sociedad.

[4] Definición de ICF, 2019.

[5] Llano, Alejandro. Universidad de Navarra, Naturaleza y Libertad. Número 9, 2017. ISSN: 2254-9668, “Lo Objetivo y lo Subjetivo” pp. 11-15. Cfr. p. 13).

[6] Sir John Whitmore (1937-2017), creador de uno de los modelos de coaching que más impacto y repercusión ha tenido en las organizaciones y pensador eminente sobre cambio organizacional.

[7] Marcia Reynolds (WECBS, Coaching Summit, junio de 2020).

[8] Marshall Goldsmith, “20 Behaviors Even the Most Successful People Need to Stop”, www.marshallgoldsmith.com, octubre de 2015.
[9] Anthony Grant, “ROI is a poor measure of coaching success: Towards a more holistic approach using a well-being and engagement framework”. An International Journal of Theory Research and Practice 5(2):1-12, setiembre de 2012.