Hay muchos factores que llevan a que la cultura organizacional de innovación deba ser una filosofía directiva y de gestión que derrame a toda la organización, más que una actividad de responsabilidad de un departamento en particular. Es clave, además, que conviva con el desarrollo de capacidades de gerenciamiento. Un factor es la rápida aparición de las nuevas tecnologías disruptivas que despiertan las exigencias de los mercados, inducidos por la fuerte competitividad en el desarrollo de productos y servicios de alta complejidad. Otro es la volatilidad e incertidumbre de los sectores y entornos. A esto se suma la fuerte globalización y digitalización de la economía mundial, y las grandes expectativas y exigencias de los mercados, impulsados por los canales de información masivos y gratuitos de las redes sociales y de Internet.

En este contexto, las empresas comenzaron a descubrir la efectividad de las dinámicas organizacionales de trabajo orientadas a lograr una fuerte cooperación interárea y trabajo en equipos autoorganizados con inclusión del cliente. Esto se logró a través de ciclos iterativos de aprendizajes con retroalimentación permanente y un liderazgo inclusivo orientado al desarrollo de personas que, a su vez, fomenta la autonomía, la cooperación y permite lograr capacidades competitivas sustentables en un mundo cada vez más cambiante y adaptativo.

En ese sentido, existen varias modalidades de gestión que ayudan a potenciar las capacidades rupturistas e innovadoras en la empresa. Una de ellas es la modalidad agile, que se posiciona como una filosofía de aprendizaje de propuesta de valor incremental a través del desarrollo de ciclos iterativos y de experimentación para resolver soluciones complejas e inciertas. Lean Startup, mientras tanto, se presenta como un modelo de gestión enfocado al desarrollo de nuevos productos, mercados y modelos de negocio, a través del aprendizaje validado analizando el comportamiento en el mercado en base a PMV (producto mínimo viable). Pero quizá las modalidades que más directamente se relacionan con desarrollar una cultura innovadora en forma integral en la empresa son el Design Thinking y el Design Driven Innovation, dos filosofías de trabajo centradas en las personas que buscan encontrar soluciones disruptivas a través de la prototipación y la experimentación.

Si bien todas estas modalidades tienen diferentes formas de aplicación, en su esencia comparten los mismos principios rectores y filosofía de trabajo. Se sustentan en el trabajo en equipos interdisciplinarios de ciclos iterativos a través de la experimentación involucrando al cliente. También en el liderazgo en lo que hace al desarrollo de equipos, lo que permite lograr una dinámica de grupo efectiva y sustentable, así como facilitar la interactividad e interlocución entre el equipo y el mercado.

Podemos sintetizar dichos principios en dos dimensiones claves. La primera es la dinámica de team building en equipos interdisciplinarios. La segunda es el liderazgo cooperativo como desarrollador de equipo, y como referente e interlocutor válido del equipo ante el cliente. Este liderazgo asegura que el equipo comprenda adecuadamente las necesidades y tendencias del mercado y del negocio.

Dinámicas de team building

En esencia, las dinámicas de team building en equipos de innovación se basan no tanto en el grado de conocimientos, formación o expertise de sus integrantes, sino más bien en el grado de compromiso y alineación del grupo con el objetivo y propósito común. Esto se logra a través de tres dimensiones claves: una meta clara y explícita, una dinámica de trabajo efectiva que facilite la coordinación y sinergia de aprendizajes, y, sobre todo, un grupo heterogéneo y apto para el rol que desempeña, que garantice la polinización de ideas y soluciones para desarrollar el producto en cuestión.

Si bien está en la esencia de la filosofía de trabajo el crear entornos de creatividad y libertad, está implícito el tener que definir previamente una estrategia de negocio (en términos de tipo de producto-servicio, procesos-tecnologías y mercado y clientes), con un horizonte de tiempo explícitamente definido (roadmap), que se traduzca en objetivos concretos alineados a las necesidades del mercado. Esto implica realizar un adecuado relevamiento de las necesidades insatisfechas (o no atendidas), pero, sobre todo, identificar una propuesta de valor que implique una oportunidad competitiva sustentable en el sector.

En lo que hace a la integración del equipo de desarrollo e innovación, hay dos características estructurales que les dan identidad. Por un lado, deben ser totalmente autoorganizados, lo que implica que sus miembros deben ser autónomos y responsables de las decisiones que involucra el desarrollo o la propuesta a realizar. Por ende, ningún miembro externo al equipo, independientemente de su nivel jerárquico, puede tener injerencia en la definición del incremento de valor a desarrollar, ni en la determinación de la dinámica de trabajo del equipo.

Otra característica clave del equipo es la igualdad de oportunidades de sus integrantes para aportar al logro de los objetivos. A la hora de considerar el impacto de las ideas o las propuestas de valor en la innovación o desarrollo a realizar, no puede haber asimetrías individuales de rangos jerárquicos, ni de nivel de conocimientos, ni de trayectoria, ni de expertise técnico. Los únicos criterios válidos para la priorización de ideas son: la valoración grupal o la validación empírica.

De esta manera, si bien todas las capacidades implicadas deben estar contempladas en los miembros del equipo, no se reconocen diferencias por autoridad jerárquica o intelectual entre sus integrantes.

Ambos atributos configuran un nivel de empoderamiento y compromiso a nivel grupal que permite optimizar y sinergizar esfuerzos, efectivizando propuestas de valor rupturistas e innovadoras.

Por esta razón, empresas de fuerte cultura innovadora y disruptivas en sus sectores (por ejemplo, Facebook, Google, Globant, Ideo, Mercado Libre, etc.) desarrollan ámbitos de trabajo distendidos y de libertad, lo que incentiva a la creatividad y el aporte de ideas innovadoras. Esto se sustenta en que las personas son partícipes directamente en la cocreación de los logros organizacionales.

Por último, todo esto se debe acompañar con dinámicas de team building adecuadas que favorezcan la generación de ideas y el consenso para la selección de las propuestas más efectivas. Esto se basa en tres principios fundamentales: libertad total para el aporte de ideas sin sesgar (concepto de embudo de ideas), desarrollo y experimentación de prototipos rápidos para mostrar atributos de soluciones propuestas (ser visual), y, sobre todo, selección sustentada en la votación individual calificada de las propuestas presentadas a nivel de subequipos. Esta última con una dinámica en pasadas sucesivas convergentes en términos de presentación de propuesta y atributos, análisis, discusión, preselección, presentación de nuevas propuestas, y así sucesivamente.

Esto garantiza que la alternativa finalmente seleccionada se complemente con las mejoras ideas de todas las propuestas, a través de un proceso de votación concienzudo por iteraciones sucesivas.

Liderazgo cooperativo

Un rol clave dentro del equipo de innovación es el del líder de equipo. Su figura es extremadamente relevante en la dinámica interna de trabajo para el logro de los objetivos en el ciclo de desarrollo. Si bien no tiene por qué tener autoridad jerárquica ni injerencia en la definición de la decisión a tomar, juega un papel protagónico como facilitador en el cumplimiento de las etapas claves. También asegura una dinámica de trabajo en equipo de forma colaborativa y comprometida en la obtención de los objetivos.

Es por ello que el líder de desarrollo e innovación juega un papel relevante como referente en lo que hace a la relación con el cliente y el mercado. Es el responsable de optimizar el valor del producto, asegurando una adecuada interpretación de las necesidades del cliente, que se traducirán en términos del listado de atributos o cualidades que integrará el incremento de su valor. En pocas palabras es “la voz del usuario” hacia el interior de la organización.

De esta manera, ayuda a descubrir cuál es la propuesta de valor innovadora y disruptiva que mejor se adecue a las necesidades del cliente, que se traducirá en términos de atributos o requerimientos, y que posteriormente el equipo de innovación plasmará en un salto de valor en el producto.

El rol fundamental del líder es asegurar que los miembros del equipo entiendan y se comprometan en el cumplimiento de los saltos de valor, asegurando que la dinámica de trabajo sea un ciclo virtuoso de aprendizaje y de innovación de cara a lograr una propuesta de valor incremental positiva.

Se puede decir, entonces, que el líder de innovación es un referente intermediario válido entre tres fuerzas claves del ciclo de innovación: la estrategia de negocio, en términos de la definición de las características de producto orientado al mercado objetivo; los stakeholders, relacionándose con aquellos actores claves que directa e indirectamente están vinculados al correcto usufructo del producto y sus beneficios; y el equipo de innovación, colaborando para lograr un mejor entendimiento de las necesidades y expectativas del cliente y de los mercados, así como coordinando y asegurando la implementación de los cambios e innovaciones necesarias a realizar durante el desarrollo del producto (ver Figura 1).

En función de todos estos desafíos, es necesario que el líder tenga una estrecha relación con todos los stakeholders. Esto implica un conocimiento en profundidad del negocio, de los hábitos de comportamiento y consumo del sector, de la realidad y expectativas de los clientes, de las tendencias tecnológicas y competitivas del mercado, de las variables económicas del entorno y de los actores que influencian en el uso del producto. En buen romance, debe tener una visión clara y cercana de las necesidades de sus stakeholders. Esto implica descubrirlas a través de un proceso iterativo de aprendizaje junto con el equipo.

En cualquier caso, debemos tener presente que el éxito en un proceso de innovación no se define solamente por aplicar modelos o dinámicas de mejores prácticas exitosas, comprende, a su vez, un fuerte cambio cultural. Las personas deben estar por encima de los sistemas, en los que las realidades culturales y del negocio son siempre muy diferentes. En pocas palabras, la modalidad y dinámica de innovación a aplicar en una empresa debería desarrollarse a medida, debiendo ser consistente a su realidad, a las características del sector y del mercado en el que se encuentra y, fundamentalmente, al modelo de negocio que se proponga.